总述

引入项目管理规范的目的：

1.  保证甲方的投入、回报。

2.  引入甲方重要人员资源，参与实施，减少ERP推进阻力。

3.  减少实施员执行风格的差异、个人认知的差异。

4.  按标准化的流程实施ERP项目，可以减轻实施员在实施过程中的压力。

5.  在项目的各个阶段，明确知道阶段的目标。按PDCA原则，明确计划、执行参与、结果反馈、整改再计划。

导入ERP成功的几个层次：

1.  工具层次： 数据准确、流程通畅效率高

ERP是一个信息系统，要达成物流、资金流、信息流的三流合一。两个基础“物流”“资金流”若不准，所传递出去的信息一定是错误的。

流程分为推式、拉式，一般推式流程会提高办公效率，所以在流程设计时尽可能使用推式流程。对于一些有规律的重复性事务，可以将事务策略化，并植入系统内。

流程要结合用户岗位，明确岗位诉求，针对岗位设计出“从哪里得到需求”“工作处理”“查看工作成果”“异常检查”。

2.  管理层次：为了输出的数据采集

结合前期的物料数据准确、资金数据准确、流程通畅，企业已经对ERP信息化有一定了解，接下来可以结合企业管理要求，利用ERP工具，对关心的问题，进行更深入细致的数据分类采集，并设计好数据分析模型，通过系统的运算能力，汇总加工数据，形成各类汇总明细表、比较图表等，以揭示某一管理成果。

3.  知识层次：让员工利用ERP发挥更强工作能力

ERP可以收集汇总、归纳梳理企业知识，包括技术知识、生产知识、行政知识等，人员能力可以通过培训，但往往培训是一种被动学习的过程；更加有效的方式是主动学习，即员工需要时，就能够轻松获得并学习。员工的工作动力或积极性可以通过绩效来表达调节；但员工是否具备完成工作的能力，一定要通过学习才能达成。

如采购员的工作职责是适时适量适价的购入企业所需的物资，包含“从哪里获得需求、需求什么、需求数量、需求日期”“向谁采购、数量、价格、交期、品质要求”，通过企业知识的收集，一个刚入行的采购员，可以在ERP上找到“砍价宝典”“谈判七个手法”等归纳的知识为已用，并迅速转化成生产力。

规范组成

1  月度项目计划、每月工作通报反馈

2  日工作记录

3   项目管理PJM系统使用

1.  实施人员

1.1.如何做好ERP实施顾问

ERP实施顾问是干什么的？

ERP实施序列的人员，统称为ERP实施顾问。

ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，能够有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家，很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验，在项目实施的各个阶段都能得心应手。

ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺，他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来，从而最终敲定项目计划。

有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容：

1. 根据企业内外部环境和资源状况，分析企业建立ERP系统的可行性，科学制定ERP项目的战略目标；

2. 确定企业对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求；

3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案；具体由企业来执行。

4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。

作为一名ERP实施顾问，除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外，还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题.

ERP实施顾问工作中应努力做到的

1、树立并分享信誉

准确的为自己定位，并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题，一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题，一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时，信誉自然树立起来了。

同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务，并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此，不要归功于己，把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。

2、建立客户信心

即便以前有过合作或者接触，甚至客户是因你而签单，ERP项目开展初期，客户还是会重新检查你的自信和能力，以确保他们选择你是正确的。因此，同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助，同时，在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成，可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的价值。

3、为客户增加价值

尽量超出客户的期望，为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务，而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如，与客户的项目经理一起完成项目计划时，顺便帮助他对项目理解更深入些；或者，在培训时提供一些行业的借鉴资料。

4、有效管理时间

时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产，时间也是人世上最稀缺的资源，必须有效的管理时间。这需要二种最重要的技能：(1)对工作确定优先级别，然后按照既定的优先级工作；(2)对当前既定的工作分配充足的时间；

5、启发客户思考

多看多问，启发客户自己思考。讲了那么长时间的课、写了那么长的文档，客户却听而不闻、见如未见，为什么？当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时，“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见，了解他们对该问题的看法，你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”，当客户真正开始思索的时候，他们会追着问你要答案。

6、鼓励说出想法

当人们开始沉思时，你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢？要知道，不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路，然后使用方向型问题锁定答案于“是否”，检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。

注意，问问题一定要真诚，只要回答就应感谢，一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑，就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是：无论答案是否，你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。

7、把握建议方式

向客户提出建议时，方式一定要得体，不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助：

 “展现有关建议之前，就获得了对方对建议的反映，是非常有价值的。在这种情况下，您可以不以承诺的方式将建议表述出来：例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者，“在另一位客户的项目中，我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息，可以帮助您理清或修改建议。”

注意“在一个组织中，许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权，但他们却能够中止有关情况的进展。因此，请记住，您不仅要说服那些能促使事情发生的人，也要说服那些能拒绝建议的人。”

8、用经验说话

在ERP项目的实施进程中，实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑，打消疑虑最好的方式就是用经验说话，让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比：你的建议已经得到(很多)事实证明，而客户的想法——它仅仅是想法!

 “你心里必须要清楚一点，那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域，客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。”

9、主动宣传好消息

听说过“好事不出门，坏事传千里”吗？方法九和方法十就是要解决这个问题的。

每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务，你必须通过它来坚定大家的信心，使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢？当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达，但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。

实施顾问应该周密策划信息的传递方式，保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上，顾问和客户项目组的利益是完全一致的，客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着，希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。

10、积极应付坏消息

当坏事不可避免的出现时，实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补，最好还是不要麻烦客户，所谓“悄悄地进村，打枪地不要”，以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单，那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是：亲自会见客户，并且把有关问题都清楚陈述，提出您的解决建议”。一般来说，不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨，他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。

所以，对坏消息的建议是建立在重要性判断上的，小问题封锁消息，不要使之发展成为坏消息；不该封锁的消息在项目组内部充分沟通，尽量减小影响。

11、迅速解决问题

无论是实施顾问还是客户，在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上，都不可避免出现一些偏差，毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差，就应当做问题积极处理，这是检验专家的关键标准之一，也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题，但是，最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题，并寻求客户或公司里其他人的帮助。

ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的

1、不要轻易对客户说“不“

当客户提出一个问题顾问要判断一下，是否属于顾问实施的问题，如果属于顾问实施范畴，而自己又不清楚，这时应把问题纪录下来，和客户解释清楚，回去请教资深顾问给与回答，如果该问题不属于erp范畴，例如：客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划，实际这样不可能，这属于人工智能，这时要和客户解释清楚。

2、永远不要贬低别人

作为ERP实施顾问，非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问，你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理，或者因同事的问题而迁怒于你，你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认，然后对有关抱怨进行及时的处理，而不是去贬低自己的同事，即便是随声附和。

3、交流技巧

注意自己的形象及肢体语言，客户在讲话时要注意对方，不要抢话，不要有一些不良的小动作。

在开始谈项目时，要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历，当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时，应谦虚一些，在关键时刻发表一些自己的看法，并把话题往软件上引导，当感觉对方的管理知识不如自己时，应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法，系统解决不了的东西不要谈。

4、不要追求理论上的“完美”

要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案，而非理论上的“完美”。

5、管理上的问题

由于管理上的混乱，而使数据采集不及时，这时实施顾问可以提出一些管理上的方案，具体执行顾问不要参与，由企业自己来执行。

1.2.岗位职责

1.3.岗位技能

1.4.实施人员的保密要求

一、公司机密文件范围

1  公司级计算机密码

2  公司级程序软件

3  与客户联系的各种远程联系用户名，密码

4  公司发展计划、规划

5  公司客户资料、财务报表、人事薪资、报价单等

6  公司付出财务与精力的其它智慧财产

二、客户资料保密范围

1  客户的数据库文件

2  客户的客户及供应商资料

3  客户的专利技术

4  客户的物料价格

5  如果泄漏可能会给客户造成损失或误会的资料

三、保密措施

1  密码不能设置得过于简单

2  公司电脑不能在没有监管的情况下由其他人操作

3  不在无授权情况下复制、使用客户的机密文件

4  经常提醒客户进行数据库维护，以免资料丢失

1.5.实施人员的礼仪要求

一、仪容要求

1  不穿奇装异服

2  外勤着正装（至少有领），推荐着西服

3  着装清洁，注意搭配协调

4  不留长指甲

5  不留长发，不染发，不留光头，头发清洁有型，发型中庸不夸张

6  不蓄胡须

7  不穿拖鞋，鞋面干净

8  注意个人卫生

9  打扮符合职业规范，不标新立异

二、行为基本要求

1  站姿中正

2  行走时轻，快，一般注意行左靠右

3  坐时尽量前倾，不翘二郎腿，不乱晃

4  说话和气，注意身份

5  和对方开玩笑时注意分寸，特别是尽量不要和女性开玩笑

6  不要触犯对方的禁忌：如宗教等

三、电话礼仪

1  声音中等，音调自信而谦逊

2  情绪积极向上

3  用语礼貌

4  不说脏话，粗话

5  不能随意中途挂电话、尽可能在对方之后挂电话

四、会议礼仪

1  准时参加

2  手机调成振动等会议模式、不要随意接打电话

3  提前做好准备

4  不说脏话，粗话  

1.6.实施人员的电脑管理要求

一、日常维护

1  每周至少保养一次电脑，清洁灰尘

2  在上网之前确保防火墙是打开的。

3  如果使用U盘，在不确定是否有病毒情况下最好先查一下毒。

4  做好防毒杀毒工作

5  防摔防盗

6  每个月清理一次电脑垃圾

7  随时保持电脑清洁

8  文件夹，文件取名有规律便于查找

9  下班后电脑关闭，电脑显示器关闭

二、工作中不得有如下行为 

1  利用公司电脑浏览黄色、黑客等非法网页

2  下载木马程序或不明程序

3  安装未经授权的软件

4  在公司使用以下软件：迅雷、QQ的超级旋风、BT、电驴、FlashGet 占用公司流量

5  上网做与工作无关的事如：看电影等。

1.7.实施人员的修为

要想成为一个合格ERP实施顾问，究竟需要点什么素质。请注意，这里的素质与技能是两码事，素质特别强调的是某种修养，技能可以速成，修养必须积累沉淀。

快速切入客户业务的能力

作为一个合格的ERP实施人员，这是最重要的能力，也是最难拥有的能力。不同的客户，业务千差万别，别说不同的行业，就是完全相同的行业，也各有自己的管理特点。同样去做实施，有人在客户现场泡了几个月，对客户的业务还是一知半解；有人只是通过走访调研，在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别！

要具有这方面的能力，首先最好具有某些方面的行业知识，如果你在某种行业干过，对这种行业的有相当的理解，那么当你遇到一个相同行业的客户时，当然很快地就能切入业务，因为你懂啊。

这并不容易做到。做ERP实施的，一定会服务不同行业的客户，即使是有些行业性的ERP软件，也会面对相同行业中的不同子行业的客户，不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。

做ERP实施的，号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高，交期也越来越短。在这种情况下，可以想象，如果不能快速切入客户的业务，实在是很难做好ERP实施工作的，弄不好，就只能作为一个软件培训人员在工作，而不是作为一个ERP实施顾问在工作。

非凡的沟通能力。

对于一个ERP实施人员来说，沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务，非凡的沟通能力本身就是必不可少的。

说到沟通，很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法，见过多少口若悬河、滔滔不绝的人，其实沟通能力非常贫乏，既表达不好自己的想法，又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通，只能叫表演。

沟通是双向的，一者你要让别人理解你，二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说，这两方面的能力都很重要。如果与客户沟通时，满嘴都是IT术语，或者软件的专用术语，那只能说你让别人理解你的能力有待提高。

实施人员理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时，使用的是他们自己的语言，有些可能是你从来没有听说过的术语，并且他们用语也非常经验化，模糊化。作为ERP实施人员，需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息，找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法，最终真正理解用户的每一句话。

创造性的思维能力。

作为一个ERP顾问，需要有丰富的想象力与创造力。

前面已经说过，不同的客户，业务流程、管理方式相差巨大，而一款真正的ERP软件，必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来，构造出一个真正适合客户需求的系统，需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候，解决一个相同的问题，不同的人可能会采用完全不同的方法，从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题，如果有一定的想象力与创造力，解决起来可能就不会那么难了。

以前冯巩、牛群说过一个相声《点子公司》，说一个好的点子值钱着呢，不过没有丰富的想象力、创造力是不可能有什么好点子的。

算命先生般的预见能力。

一个ERP实施人员，不仅仅是解决问题的，还需要有预见问题的能力。孙子曰，多算胜，少算不胜。这句话非常适用于ERP实施，预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。

ERP实施的各个阶段，往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来，然后围绕这个框架实施，如果没有那种算命先生般的预见能力，大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法，其实都是一种“算”的过程，如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的)，你当然就能在框架中设计出解决方案来，你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过，这种状态是太理想了，完全达到是不可能的，但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。

有些人，不太喜欢考虑太长远，习惯于想到哪儿做到哪儿，不管三七二十一，做下去再说，发现问题时想办法再解决吧，像消防队员一样到处救火，这种人是不太适合做ERP实施的。

高超的组织能力。

ERP实施过程中，往往都有一些里程碑式的时刻，如某一个模块的上线，某一旧处理方式的终止，ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻，都不亚于战争中的一次战斗，稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力，在战斗打响前做好各种策划，进行人员安排，设计各种应对措施，控制进程。

一着不慎满盘皆输，有些战斗败了可以重来，有些战斗败了可能整个战争就败了。

当然，一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些，如诚信的态度、急人之难的品行等等。实施人员是在通过大量的案例积累后，积累个人的事业成就感，时刻策励自己。

1.8.如何做一个被领导喜欢的人

主动报告你的工作进度

领导的心中往往有个不快，不知道他的下属在忙些什么，每天好像都很忙，又不好意思经常去问他。因而做下属的一定要主动报告自己的工作进度，让上司放心，不要等做完了再讲。有时小小的一点错误，发展到后面就会变得很大，所以越早报告你的上司，一有错误，他可以纠正你，避免犯大错误。

作为一个下属，你有多少次主动报告你的工作进度？让上司知道，让他放心，实际中其实很少。对上司来说，管理学上有句名言：下属对我们的报告永远少于我们的期望。可见，上司都是希望从下属那里得到更多的报告。因此，做下属的越早养成这个习惯越好，上司一定会喜欢你的。

对上司的询问有问必答，而且清楚

如果上司问你话，一定要有问必答，最好是问一句，答三句，让上司清楚；答的比问的要多，让上司放心，答的比问的要少，会让上司忧虑，不应是一个员工应有的心态。

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是不久后阿诺德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，说道： “布鲁诺麻烦您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”

   布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40 袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。” 

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

努力学习，充实自己，以了解上司的言语

做下属的，脑筋要转得快，要跟得上上司的思维。你的脑筋会不会转得比你上司快？一般不会，那你要不要去努力的学习？肯定要的。今天他能有资格当你的上司，肯定有他的一套，有比你厉害的地方。如果你去联想集团当一个副总，你的脑子会不会比柳传志还快？我想你不敢这样讲。柳传志能够领导联想，能够把联想发展成今天这种规模，肯定有很多地方值得你去学习。因此，你不仅要努力地学习知识技能，还要向你的上司学习，这样才会听得懂上司的言语。他说出一句话，你要能知道他的下一句话讲什么？也就是知道了他的言语，跟得上他的思维。如果你不去努力的学习，你的上司想到20公里了，你才想到5公里的地方，你跟他的差距就会越来越大，他是没法提拔你的。

　　很多人都想超越他的上司，这是非常可贵的精神，但要超越你的老板，先要学会他那一套，然后再谈超越他。你连他那一套都没有学会，谈不上超越了。因此，做下属的，要不断的学习，学习你的上司，不断充实自己，才会提升自己，获得上司的赏识和提拔。

说明接受批评，不犯二次过错

有一个很经典的故事。日本一家电器公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作，在对众多的应聘者进行筛选时，他只问一个问题：“在你以往的工作中，你犯过多少次错误？”他最终把工作交给了一个犯过多次错误的员工。开始工作前，他交给该员工一本《错误备忘录》，嘱咐道：“你犯过的错误都属于你的工作成绩，但是你要记住，同样的错误属于你的只有一次。”这说明，上司会给员工犯错的机会，但总是不希望下属犯同样的错误。

人非圣贤，谁能无过？人肯定是要犯错误的，只有无所事事的人才不会犯错误，聪明人的可贵之处是能在每次犯错误之后，接受教训，及时总结经验，不犯二次过错。但一个人要能真正做到不犯二次过错，其实是非常不容易的事情。一个人犯第一次错误叫不知道，第二次叫不小心，第三次叫故意。不要以不小心作为犯错误的借口，更不能故意去犯错误。如果你对你的上司说：“老总，您放心，这是我第一次犯这个错误，也是最后一次。”你敢讲这种话，是非常不简单的，但你要培养这种勇气和素质。

不忙的时候，主动帮助别人

这是一个强调团队精神的时代，公司的成功要靠整个团队。团队成员需要良好的协作，也需要互相帮助。一个人不忙时，要主动帮助他人，这是一种团队精神。在麦当劳，如果没人扫地，店长都会去扫地的，也会帮人点餐。如果有一队排的很长，其他队人很少，一定会有人说：那边的客人请到这边来。麦当劳文化的一个重要特点就是快速的服务，做到这点的一个重要原因就是员工不忙的时候，主动帮助他人。其实这一点也是美国公司的一个文化，这是人家的长处，我们需要学习。

今天你帮助别人，不仅是一种积极的工作态度，也是有利于你自己的良好作风，因为有一天，你也需要别人的帮助，别人也会来帮你。现实中，很多人崇尚本位主义，自己不忙时，说人家是应该的，他忙是活该，我休闲叫应该。如果一个组织存在这种思想，那么这个组织就很危险，很难成为“一家人”，其凝聚力、战斗力就会大打折扣。

毫无怨言的接受任务

最完整的人事规章，最详细的职务说明书，都不可能把人应做的每件事都讲得清清楚楚，有时会临时跳出一些事来，下属会临时接受一个工作任务。假如公司一位重要的客户要过来，为表诚意，公司要派人去接他。这是临时的事情，职务说明书里是不会有的。那么被派的人如果说：“凭什么要我去？我已经下班了，当时我来时，你们有没有讲过要这样做？”如果你这样子去计较，你在一个组织里是很难出头的。临时的事是一定要有人做的，你要一口答应，一肩挑起。最难的是：要毫无怨言。如果你毫无怨言的去做，你的上司会非常的感激你，他即使当时不说，也会利用另外的机会表扬你，奖励你、回报你。

人不要太斤斤计较。中国有一句话：吃苦就是占便宜。这是很有道理的，因为你在一个地方付出了，会在别的地方得到回报。一个公司的成功要靠全体的努力，你要毫无怨言的接受任务。

对自己的工作主动提出改善意见

这是最难做到的事情。如果你的上司说：“各位，我们来研究一下，工作流程是否可以改善一下？”严格说来，这样的话，不应该由你的上司来讲，应该由你来讲。所以每过一段时间，你应该想一下，工作流程有没有改善的可能？如果你是你所干工作的专才，而你的上司不是，他提出了改善计划，想出了改善办法，你应该羞愧。如果他说：“我要你来干什么？公司请你来，是要你来管理和提高生产效率，你还是这方面的专家，可还要我来替你改善流程。”那你羞愧之后应该好好思考，要开始养成不断思考改善工作流程的习惯。

你敢不敢说你的工作流程都很完善？事实上，任何一个工作流程没有十全十美的，都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓，不改善更好，就安于现状。一个组织没有进步，这点做得不好是重要的原因。大家都不去改善，而你做到了，你就不一样，上司就会喜欢你。

2.  项目划分及绩效点

每个阶段的内容，“准备、沟通、过程、成果”“计划书”“月汇报函”出门路单

2.1.什么是项目管理

项目管理，简称(PJM)，是一个管理学分支的学科，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目的属性

1.  一次性

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

2.  独特性

每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

3.  目标的确定性

项目必需有确定的目标：

a)  时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成；

b)  成果性目标，如提供某种规定的产品或服务；

c)  约束性目标，如不超过规定的资源限制；

d)  其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求；

目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

4.  活动的整体性

项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。

5.  组织的临时性和开放性

项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

6.  成果的不可挽回性

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

项目管理的十大原则

1.  工欲善其事，必先利其器

2.  名不正则言不顺，言不顺则事不成

3.  其身正，不令而行

4.  凡事预则立，不预则废

5.  磨刀不误砍柴功

6.  统筹兼顾

7.  无以规矩不成方圆

8.  欲速则不达

9.  众人拾柴火焰高

10.  不知言，无以知人也

2.2.ERP项目管理

一个ERP项目，正常应在6个月内将主体业务(购销存产财)完成，并尽可能达成业务财务一体化的目标。ERP项目管理分为四个阶段：准备、资料流程培训、模拟并行、提高验收。每个阶段都有相应的交付物，在绩效点到达前，这些交付物必须上传。

项目阶段及交付物

项目实施分为四大阶段：准备、资料流程培训、模拟并行、提高验收，较Pushsoft项目实施规范(2007版)，将“资料流程”“培训”两阶段各并成一段，主要源于此两阶段的任务交错在一起。

阶段执行时间点

总结了若干项目的实施成功经验后，下表中列出了“时间点推荐”，在同一个时间点的任务可能同时进行，特别对于远程客户，一定要合理安排好时间点，在同一时间点内尽可能多的完成下列任务。

项目计划(推荐)

一个项目正常应在6个月内将主体业务(购销存产财)完成，并尽可能达成业务财务一体化的目标。

项目文档模板

项目表单模板

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

流程图(流程讨论时使用)

资料整理

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

培训

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

ERP日检查

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

库存准确

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

资金准确

项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段，在某个确定的阶段上使用

协调表单模板

在各个阶段上都可以使用，主要用于协调沟通与

项目工具

实用工具

培训讲义及考卷

在线HELP(二次开发部分)

2.3.绩效点

绩效点，即实施评价的时点，有严格的时间约束，在规定的时间内必须达成的目标点。

绩效点有相应的交付物文档，是达成绩效点的评定准则。绩效点按时间推算而来，若应达成，而实际未达成，将体现在当月的实施员绩效评价上。

绩效点约定

绩效点的必须文档

以下各项目绩效点文档，在对应的阶段完成时，必须提交之，提交的格式也必须符合下述格式要求。在

文档达成方式(推荐)

3.  阶段达成规范

ERP项目在实施过程中，会有四个困难阶段，分别是：

1.  基础资料整理、BOM整理

2.  库存及资金盘点

3.  日检查表

4.  数据准确

针对这四个困难阶段点，一般情况下应引入奖罚机制，以保证此关键阶段顺利开展。

3.1.准备

调研

第一次调研的重点就是了解客户包括参与执行ERP的人员配置、服务的客户、产品大类、仓库、车间分类及车间完成的工序等细项。主要还是要了解客户的实际生产流程。在去客户那边之前，我方应该在公司搜索并初步了解此行业的大致流程，对各部门进行调研的时候找出实施难点及如何规划流程。在第一次交流的时候，尽量用亲切的口吻将自己融入客户内部，让客户没有陌生感。

收集企业现行的一些单据，如采购订单、配料单、销售订单、生产流程卡、质量登记卡等。原则上只收集从销售或生产开始往后流转时会延伸或发散出来的单据，这个能出来，流程和和后续的详细调研点基本可以了解。要明确地引导客户收集，无任何说明即让客户收集，一般客户不能完成此任务。

前准备：

发放《PJM1010(模板)项目调研表_通用.xls》

发放《PJM1012(模板)单据报表收集.doc》

上网搜索：

1.  企业基本情况

2.  关注企业所生产的产品大类、具体产品

3.  服务的客户

与业务部门交流会，一般实施员都会进行这项工作，但都是非正式的，也比较随意。如果有这个交流会的话，也许对实施也是个促进作用，主动搜寻资料会更认真！

对于公司内可能有相似的案例，可先行与对应的执行人员沟通，了解物料分类、BOM断阶结构、主体流程等相关内容。

对于复杂型项目，应制订项目调研计划，包括：

1.  项目调研范围及调研内容

2.  项目调研方式

3.  各业务部门的调研具体时间安排

4.  各业务部门调研参加人员

在项目调研前，必须确认项目调研的范围和目标。ERP项目，不可能把企业所有的业务都纳入到系统中，也不可能包含企业的各种情况。所以在制定项目调研计划时，应该严格按照项目合同规定的内容确认项目调研范围。

过程及内容：

问卷调研：

Pushsoft统一使用《PJM1010(模板)项目调研表_通用》。原则上，在进场以前，应要求甲方将调研表mail至实施顾问处。通过问卷，可以大致了解企业基本情况。

企业高管陈述(属于个别访谈)：

向企业高管了解企业组织结构、产品大类、产品结构、重要车间及工序、各重要部门人员安排、企业目前经营情况及管理难点。一定要了解主要是订单制、项目制、批量生产制，产品成熟程度。

现场调研的重点是各个业务部门的单据和报表，也需要观察业务人员的工作方式等。实施顾问需要关注业务部门单据的来源和流向，以验证企业的业务流程。同时要关注那些看起来特殊的单据，比如红字单据、返工单据、形式异常单据等等。这些比较特殊的单据，虽然业务量较少，但是往往影响着业务流程的梳理。

现场调研：

按企业生产流程，从销售部、生产计划部、工程技术部、采购部、原料仓、车间一、车间二….车间N、总装、质管科、财务。着重看清现场的人员数量、年龄、电脑台数。

至仓库应翻看仓库帐本、领料单、入库单，了解目前领料是否有生产订单号或生产计划单号，是否限额领用，多余的材料是否退回等。还应看货架上的货物堆放是否整洁、帐卡物核对、物料上是否有灰尘(呆滞物料的比例)、仓库管理员年龄、仓库管理员对ERP的认识。

至车间查看现场的看板是否有生产订单、日统计表、机台利用率、奖罚情况等；现场堆放整洁程度(是否堆放在指定的划线内)、机台上是否有生产指令单；车间办公室是否有电脑、是否有统计员、统计员统计哪些数据、员工计件工资还是计时工资、车间定额如何制订。

流程：

上门前：

上网查看企业概述、了解其产品其客户、了解其主要加工原理、主要加工设备；或根据业务员提供的企业宣传资料来了解企业情况。

至现场：

1.  先至产品展示厅或样品室，了解企业的企业产品分类。

2.  向企业主要求调研陪同人员。

3.  与调研陪同人员，了解企业情况。若调研表没填写好，可与陪同人先行现场填写调研表的“人力”页， 了解企业各部门人力情况。特别要注意企业中“文员”数量，如销售部有5人，可追问谁是文员，接订单后谁录入系统，各人负责各人的，还是统一至文员处录入。

4.  按制程走访企业，包括原料仓、车间1、中间品仓、车间N、成品仓、机物料仓等。

5.  至会议室或休息室，顾问再细细回顾一下是否真了解企业了，若还有问题，记录下来，再下车间了解。

6.  顾问大概构思一下未来系统如何流转，要有明确思路。

7.  至科室“技术”“销售”“计划生产”“采购”“财务”“品质”，了解一下人员布署，内部分工，简单打个照面。若看到部门负责人，一定要记好发个名片，请多多关照。

8.  通过渠道，了解企业主上系统的基本诉求、高级诉求，将从调研得到的情报整理一下，按如下格式：“物料分类”“典型BOM结构”“主要营运流程”“订单跟踪诉求”“生产跟踪诉求”“自动化应用”等；若有黑板，可预先将内容布置好。

9.  与企业主会面，反馈调研的情况，表达对企业的理解，获得认可后，即可大概描述一下我们的项目执行步骤，及未来的畅想。传导我方对“执行力”的认识，企业应配合顾问开展工作。布置了作业，企业应积极配合完成。

调研点：

部门： 人事

部门： 采购

部门： 销售

部门： 仓库

部门： 生产计划

进行生产计划调研时，企业应该准备一份近期的正式的生产计划全部相关单据，供乙方实施人员进行查看。实施人员应该重点查看各个单据之间的相互关联程度和数据关联情况。

部门： 车间

部门： 财务

案例：

1 客户为什么要我们多留几天，最好住上一个月，多点时间调研呢？

对于经验丰富的实施员，可能客户也会如此要求，是因为客户怕我们不了解他们企业。就是做过同类型的企业，与客户说了，除非一模一样，并且相互企业主都认识，客户才会不要求；否则，从心底里都会要求如此。

问题在于客户以为我们不懂他们企业。提心几个问题：企业流程、人员接受度、软件是否合用。

举例：上海松森，客户生产“双金属片”，此产品用于机电设备、仪表内，主要由Cu与Ni组成。先将铜片材、镍片材经过复合成为双金属半成品，再通过“轧制、退火、分条、平直”工序，成为带状半成品，最后冲压成零件。客户销售“带状半成品”及“冲压零件”。

经过调研，结合实施顾问的前期知识积累，如“双金属线”行业、“带钢加工”行业，基本了解企业流程。通过查看企业原来自行开发的系统，了解了客户的诉求“材料以圈为单位，想用条形码管理”“流程较长，想了解WIP”“批次追溯”等等。

接下来，通过访谈，了解到企业主为技术出生，亲力亲为。所以，认为此类企业主一般人性很强；往往与他交流时，可能中途被他主观打断了。所以，在一个黑板准备了以下内容“企业物料分类”“主要流程图”“WIP的格式、及数据采集”“条形码应用于原材料、复合半品、带材半品、生产订单”、“如何条形码出入库”“批次追溯的规则及原理”等内容。企业主一进入会议室，看了黑板，就明白了很多。接下来顾问发问“您认为我们基本了解您的企业情况吗”“是的”。

至后，企业主再没提要多少多少天的问题。

案例总结：顾问要有快速切入业务的能力，同时沟通时，要有技术，做好准备，保证“沟通”的基本原则达成，也就是“100%表达出自己的想法”“受众能100%听懂”。并畅想展示出客户应用系统的未来，以赢得客户的尊重。

问答：

1.  为什么要关注“产品”“客户”？

答：客户代表了企业的管理水平，分为：为一线厂商(SONYDELLHP丰田大众等)代工，为二线厂商代工，生产日用消费品，生产机械设备等。为一线厂商代工的管理水平一定不差；自有品牌生产终端消费品的企业有强烈的品牌维护意识，并在努力维护企业核心竞争力。

产品代表了重复性生产水平，重复性生产一般水平比较高，易于控制及管理。

ERP小组

不可能什么事，都得找企业主。为提高沟通及执行效率，必须成立ERP领导小组，在针对具体的事务时，只要直接与对应的负责人沟通即可。

ERP领导小组应涵盖企业的所有高层、中层管理人员，总负责人是企业一、二把手，副手是所有副总，成员是所有中层。

负责ERP项目在公司实施的全面领导；ERP项目实施方案的确认；项目企业配套资金的落实；项目管理制度的批准；协调部门间矛盾和项目实施过程中的重大问题。

负责公司ERP实施现场的管理工作；实施方案确认；确保公司实施关键用户到位、项目组办公和培训环境的搭建；督促现场实施环境的建立和网络等基础条件的到位；负责监督检查计划落实情况；负责ERP验收现场工作；负责项目配套资金的使用审批；负责协调有关业务部门的业务关系；负责定期召开每月例会。

流程：

1.  准备好《PJM1020(模板)ERP推进组.doc》文档，先行，将我方人员及通讯方式填写好，发放给甲方，并将填写要求及方式简要描述之。

2.  甲方填写好后，发放给我们，在系统内的项目管理内的对应联系人填写好，并留档。

案例：

1 客户开始上线了，但现场数据不准，原因太多，郁闷不已？

这往往不是一个部门、几个操作人员的事，是企业整体对系统的认识，可以说是前期基础资料整理不好或培训练兵不到位 造成的。这反应的是企业流程在ERP中体现时，往往心手不一、先后不一导致。

要开协调会，自己郁闷没用。

找操作人员开协调会吗？往往造成各为其主、各执一见的后果。 建议ERP小组先开会，开会前，顾问准备好“问题对策表”，在领导层先说服并讲明情况，接下来，由领导们通知各自负责的团队重要成员 来会合。顾问陈述，领导总结。

2 ERP上了一段时间，大家没有方向感了

ERP的前期，准备资料、培训盘点，事务明确，大家有方向感。接下来，数据准确段，就不那么明确了。顾问要准备好发言稿，如“下月ERP推进计划”先行通报小组成员，定期与ERP小组通报进展、并通报未来一段的工作方向。

切不可总抱怨客户不配合，有时他们是不知道如何配合顾问，因为顾问没有发布指示。

硬件改善

硬件方面推荐客户针对公司实际需求选购服务器、够用就行。保证不能影响ERP实施。

硬件评估报告：列出客户需改善的部分 《PJM1040(模板)硬件评估及改善建议表.doc》

问答：

1.  经评估，客户处的“服务器”太差、网络不稳定，但客户又不太同意换？

答：客户不同意换硬件，主要由于对ERP未来的预期不能确定。应努力了解客户流程，并快速设计出流程，想办法让客户看到结果，并达成付出的过程不算很艰辛时，再强烈提出硬件更换需求。

系统安装

注意点：

1.  注意服务器操作系统windows2008，C盘分区NTFS，容量

强烈建议要保存系统安装的母盘，现在客户基本都是盗版系统，IIS不一定能通用，以免以后发生什么IIS等异常引起不必要的麻烦。

2.  严格按HELP介绍的安装步骤进行安装及配置

3.  ERP软件安装 - 客户编号规则

客户名称使用中文简称, 一般情况以城市开始，例如：苏州新大地；苏州优尔金属  等.

客户编号规则   结构: DD_XXXX

DD: 城市代码,默认为城市拼音首字母

SZ_ 苏州    WX_ 无锡  CZ_ 常州  SH_ 上海

      NJ_ 南京  TX_ 泰兴  HZ_ 杭州

XXXX 是公司的拼音缩写, 如有外文简称的单位也可以用外文

   例:  DWKJ东威科技   JUAL优尔金属    XDD 新大地

公司内部员工安装的编号规则  结构: PUSH_XXXX

    PUSH_  固定

    XXXX  个人拼音或者分公司拼音

    例:  Push_WX2    无锡二

动员会

动员会分为两类，一类是首次上ERP的企业，另一类是曾经上过ERP但本次来更换ERP的企业。

首先明确动员大会的目的，一般来讲为了鼓舞员工士气开展的，动员大会上不能批评员工，要专注于如何完成工作，否则没有效果反而让员工厌恶，要有鼓舞士气的话，最好有互动。

案例：

1 一家互感器厂的动员会

这是一家互感器厂，在三年前做了用友，主要完成了总账。原材料以发票入账，基本无库存准确可言。

准备上ERP了，企业主下了决心。按常理，要开动员会，企业主找顾问，问“动员会何时开？”顾问说“淡定一些，先不开动员会。动员会能说什么？还是用鬼子悄悄进村法，先由技术、仓库上搞好物料等资料，接下来我们上层试跑流程，流程通了，再开动员会。  否则，在会上吼口号，员工也会烦， 员工可以认为，上次上用友时也是如此牛B，最后实施顾问人影都不见了”。

接下来，企业主选了几个 喜欢做事的员工，开展资料的准备工作了。一周后资料基本整理好，顾问将资料导入了系统。并且在企业的技术人员指导下，制作了第一个BOM，并写了一些跟催表、改进了打印样式、引入了工序条码，物料条码。试跑流程，并经过企业主等机要人员的认可后，开了一个全厂规模的动员会，几乎所有文员都参加了，足足挤了一会堂人。

动员会开了近3小时，顾问用企业自已的产品为例演示流程，并结合条形码，给大家看未来的成果。动会员开成了全员培训课，等顾问演示完流程后，台下还积极问问题，问顾问如何解决……

动员会结束语，顾问说“流程大家也看到了，结果也看到了，以后我不想听到，什么系统不适合的语言；若本次冲不上去，有二种可能，1是培训不到位、2是企业没有执行力”“大家一定要顶住压力，冲过并行的难关”“明天开始，ERP小组将安排接下来的培训、考核计划，大家要提前协调好工作”“从培训考核到盘点上线的时间仅15天！！！”

3.2.资料流程培训

基本流程讨论

作为一个已经执行过的行业或有相当经验的顾问，此步骤基本可以省略。但对于陌生的行业，必须进行基本流程的讨论。讨论以前，先判定出大概判断出企业属于以下的哪种类型：工单型、工序型、工序流程卡、项目型，并从项目模板文档库中取出“对应的流程图”。讨论时，围绕着流程图开始，达成绝大部分流程通畅即可。一些细枝末节，可以做为例外，记录下来，并先放在一边。还是要注意有些“细节”，顾问脑里要有大概的方向；往往有些小细节会导致整个流程的不合适(因为在此以前，也许就没分出主次呢？)。

培训(系统入门)

系统入门的培训刚开始就要把课程目标阐述给操作员。最基本的登录退出系统、修改密码必须会。结束时，让操作员上台操作以保证培训的效果。

要在操作员中树立“老师”的形象，坚定“做ERP我们是内行”的原则。利用自己的能力及对系统的了解，增加自己在受众心目中的地位。这样别人会更加尊重自己，以后处理问题也会更方便。

同时，将《系统入门》课安排在前面的理由还可以通过此培训，让大家认识顾问，相当于发名片的过程吧。

培训(OA)

培训(基础资料)

培训(物料及制造数据)

培训BOM是比较关键的，对于BOM的断阶给出建议，决定虽由客户来决定，但必须与我们也要保住底线。培训以前，要求客户准备好一个比较小型的BOM，便于课堂内制作。

实施顾问应冲锋在前，围绕一个产品，制作出BOM，冲杀开一条路。制作出来的典型BOM，将用于测试流程，进行流程演示。

培训过程及时间分配：

1.  10min  讲物料及物料的重要字段、查看建立的物料。打开、新增、查看，录入必填字段。

2.  20min  派人上台练习建立物料

3.  20min  讲授BOM制作、查看建立的BOM、全阶展开

4.  40min  派人上台练习建立BOM、查看建立的BOM、全阶展开

5.  20min  BOM子件组成及工艺路线页面的不常用但功能强大的字段讲授。进行深入讲解，讲解BOM的一些重点字段，如损耗率、工艺路线、批量等。一般技术人员都有点想法的，往往会向顾问叫板，认为你的系统不能处理某个功能。此时，先行将强大功能展示出来后，以便堵住他们的咀巴。

6.  如何使用帮助，布置作业。留操作视频给对应操作员，以免下次再来找我们。展示成果也是必不可少的，必须给操作员及领导看到我们努力的结果。这样才能让客户对我们ERP更有信心。

功能：