通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造（BPR）。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。
管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势，从而可以为企业设计和组织管理流程再造工作，为引入合适的打下基础。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出，对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。
对于BPR是不是一定要做，目前存在两种看法，一种是一定要BPR，另一种是企业不BPR也能成功实施ERP。我认为，在实施企业管理信息化过程中，BPR不可不做。
第六步：招标采购与这是一个选定ERP软件的阶段。必须指出的是，由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步，社会分工协作还不够发达，现在市场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实，按照社会化分工协作的原则，ERP软件商们要到企业有了BPR方案后才应来到企业跟前，参加企业的ERP软件招标。通过招标，ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。
面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。
第七步：组织实施与双轨运行这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。
系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。
由于双轨运行期间劳动量加倍，更由于基础数据的录入期不能过长，因而要求ERP的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施中，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。
第八步：项目验收与效果重评这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上，这相当于由诊断培训商再作一次新的诊断，看一下经BPR和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务更加及时周到，对各种资源的配置更加卓有成效。
对于系统的绩效评价，应从甲乙双方的合同中规定的需求之满足程度出发，合同对需求有几项描述就评价几项。
以上八个步骤都做到位是企业成功实施ERP的保障。每一个环节都成功了，才能使ERP项目成功，一个环节把不住，就会使整个工程埋下失败的种子。在EPR失败的因素中，越前面的因素占比例越大。一般说来，诊断和培训占有40%的风险，BPR占有30%的风险，ERP软件占有20%的风险，而系统集成只占有10%的风险。（CBISMB）
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