为什么我们要成为互联网思维的企业?简单来说，权力的天平正在倾斜，已从原来的企业为中心变成了以客户为中心我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体，如果企业要想生存，就必须迅速地对客户的需求做出反应。终有一天，所有的客户都将相互联接。如果你想赢得互联式客户的心，就必须让你的企业也成为互联式的企业。

如果你在过去让一位客户不满，她会告诉6个朋友。在互联网上，如果你让一个客户不满，至少会让6000个人知道。所以，成为互联网思维的企业，首先，真正去践行以客户服务为中心的理念，意味着像许多大公司那种机器式的语音客服热线方便企业自己、痛苦的却是客户这种服务思维必须转变。经过工业化的时代，物质条件变得越来越富足，服务式思维已开始占住主导的位置，需要让客户参与，与客户及时互动，也就是说，当遇到决策困难的时候，不要在企业内部找答案，转身面向市场，多多接触你的客户。例如，IBM能再度辉煌，离不开前任总裁郭士纳以市场为导向，以服务为核心从公司文化层面进行大刀阔斧变革。

如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了。要成为互联式即互联网思维的企业，结构必须变。在工业化时代，强调分工与标准化，即体系是傻瓜式的。人们工作的时候，看起来就像个傻瓜，不需要动脑，甚至也不需要知道为什么要这样做。像这种科层式、金字塔型的管理确实在工业化时代有着很大的贡献，可如今，它必须退回历史舞台，迎接的是网状、扁平的组织结构，可以互联互通，方便高效。像小米，最多三层组织结构，除合伙人层面，中间只一个层管理，且相互间小团队运作。原来的企业就如一个机器，没有体验与感觉，不需要思考，程序化的动作。互联式企业集团应该像一个生物体，无论是客户，还是员工没有隔阂，保持亲近的关系。

成为互联式企业集团，其目标与传统企业是不一样的，传统企业将利润追求作为核心目标，互联式企业集团将客户价值放在利润追求之上，因为先有客户价值，才有股东利润很多企业将这个关系搞反了。杰克韦尔奇说，为投资者利益而战?真是一个蠢到家的想法。只有满足客户，为客户创造更多价值，利润随之而来，过分追求利润，往往容易忽略客户价值的问题。

另外，互联式企业集团在做战略时也是不同的，用实验来做战略。一提到战略，人们通常会觉得这是高层管理的事，不过，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，因为他们对过去投入的最多。加里?哈默说，不能让高层主导战略讨论，讨论接下来要做什么时，应该让对企业未来投入了感情的人来主导，而不是让那些对过去念念不忘的人来主导。在互联式企业集团，每个层面都有战略，不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验，这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。例如，2005年，谷歌公司有一个70-20-10的原则，70%的资源用于提高搜索和广告的质量，这也是谷歌的主要收入来源，20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目，10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。

那么，又如何领导互联式企业集团呢?互联式企业集团就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来，需要领导者创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标。领导层的主要任务向人们传达企业的价值和愿景，其次，赢得人们对愿景和价值的支持，当然，还须进一步强化企业的价值和愿景。在互联式企业集团，领导的职位不是谁给的，也不是谁指定的，而是自己挣来的。每个组织都有领导，这些领导并不是高高在上。是不是领导不是自己说了算，而是有人听你的，并且跟着着你走。是不是领导，要看员工和他关系好不好，能不能打成一片?

领导互联式企业集团，遵循原则大于政策的思路，因为原则是解放人的，而政策是限制人的。原则是帮助人们在各种环境之下做正确决定的经验法则，而政策的存在则是为了限制和降低人的因素。所以，互联式企业集团领导开展工作时，不强调做事政策，而总是界定做事的原则。在工业化时代，管理是一种组织和监督系统，而互联式企业集团设计一套体系来帮助人们完成工作，关键词是支持，这当中靠的是相互督促。

总之，想成为互联式企业集团，需要关注客户，去官僚化，让靠近客户的人做决定，并促进团队协作。未来，每一家企业都要成为互联式企业集团，虽然别的企业还能存活一段时间，但是到最后，不能满足客户需求的企业必然会倒闭。工业时代的分工式企业已经无法满足互联的客户，趋势不可避免，互联只是时间问题。

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