记得在大学的经济学课本中有1个叫智猪博奕的例子，说的是：猪圈里有1只大猪和1只小猪，里边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果1只猪去踩踏板，另1只猪就会抢先抢到另一边落下的食物;若是大猪踩动了踏板，则有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽吃到另一半残羹;若是小猪踩到踏板时，大猪则会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物。那么，2只猪将会采取什么策略呢?很明显，小猪将选择搭便车策略，也就是一直等在食槽边，因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物，无论大猪是否踩踏板，不踩踏板总是好的选择。而大猪呢?明知小猪是不会去踩踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，因此只好亲力亲为了，为一点残羹奔忙于食槽和踏板之间。小猪躺大猪跑的结果是由于游戏规则中的指标所致，游戏规则的2个核心指标是：(1)每次落下的食物数量;(2)踏板与投食口之间的距离。如果改变一下核心指标，结果很有可能就完全不同了。

方案1、增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板，反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的共产主义社会，所以竞争意识不会很强。应该说，这个规则的成本相当高(每次提供双份的食物)，而且因为竞争不激烈，想让猪去多踩踏板的效果并不太好。

方案2、减量加移位方案。投食仅为原来的一半份量，同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，多劳者多得，每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，这是一个最好的方案，成本不高，但收获最大。

智猪博奕给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。但是对于企业集团管理而言，小猪搭便车，未能参与充分竞争，此时公司的资源并没有得到最佳配置。这就如公司的激励制度设计，如果奖励力度不大，而且见者有份(不劳动的小猪也有)，一度十分努力的大猪也不会有动力了;而如果奖励力度太大，公司职员个个都是百万富翁，成本高不说，员工的积极性也未必很高。最好的潜能激励设计就像方案2，采取减量加移位的方法，奖励并非人人有份，而是直接针对个人(如业务按比例提成)。对公司而言，既节约了成本，又消除了搭便车的现象，真正实现有效的激励。

在我们的企业集团管理的现实中也存在着智猪博奕的例子。由于长期的计划经济下的管理体制使得我们很多人习惯于大锅饭式的管理，大家干好干坏一个样。优秀的员工得不到激励，落后的员工没有受到鞭策。长此以往，所有的员工的绩效都会处于一种非常低的水平，企业集团管理的整体绩效水平也非常低，企业集团管理在市场竞争中必然处于一种劣势，试想这样的企业集团管理怎么可能长久地给在企业集团管理内的员工以优厚的待遇和良好的发展空间呢?要想让我们的企业集团管理充满活力，并能够为企业集团管理内的员工提供优厚的待遇和良好的发展空间，这就须在企业集团管理内部巧妙地利用智猪博奕的道理，让所有员工的活力都被激发起来，努力提高绩效水平，从而提高组织的整体绩效水平。一句话，在市场经济条件下，企业集团管理要想在激烈的市场竞争中立于不败之地获得竞争优势，就必须打破平均主义，发掘人才优势，奖优罚劣，这样才能充分调动员工的积极性，提高企业集团管理的竞争力。

作为央企直属单位，某公司在实践中巧妙地利用了智猪博奕的道理，为员工搭建了公平发展、与企业集团管理共创价值的舞台。

一是在薪酬激励方面：(1)部门层面，公司建立了人工成本配置抢盘机制，特别是加大了对增量收入市场份额的抢盘配置比例，鼓励业务收入单元通过做大市场份额，获得更高的工资总额配置。(2)员工层面，建立了多种薪酬分配模式并存的差异化薪酬分配制度，包括年薪制、竞标制、项目承包制、业务提成制、项目经理负责制、认购工资制等，员工薪酬以岗位价值为基础，与能力和业绩贡献紧密挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。每个人不再依靠原有相对固化的职级定收入，而是根据完成的工作量、贡献大小来核算报酬，公司内部形成了压力与动力并存，多劳多得，人人抢活干的特有企业文化氛围。

二是在员工职业发展方面：(1)部门层面，积极探索推行岗级动态调整积分制，将经营单元的员工岗级动态晋升比例与经营单元发展业绩挂钩，实现岗位晋升比例能增能减。(2)员工层面，建立了岗位宽幅晋升通道，进一步完善员工正常晋升机制，使他们更注重自身能力的提升，更加努力地工作，更加关注业绩的提升，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，从而实现企业集团管理与员工个人的共同发展。

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