当今社会，企业的竞争优势更多来自于创新和速度，以及满足消费者需求多样化的能力。这种情况下，不管是什么性质的企业，都必须考虑去寻找新的商业机会，提升自己的创新能力。要做新的事情，就需要将资源向这方面倾斜，这是个很简单的道理。而原来的组织由于运行了很长时间，自然愿意将资源主要投入到已有的相对稳定的业务，不愿为新的商业机会冒风险，这容易为新事业的发展造成障碍。而要打破这个障碍，需要把创业机制引入到企业当中。

近30年来，速度、创新、知识、创造力等替代了秩序和稳定性，成为企业竞争优势的关键来源，而这些正是创业精神的本质，并使得大公司感受着从来没有过的压力。因为他们容易染上大企业病，容易滋生官僚作风，行动缓慢，这不利于竞争优势的形成和强化。相反，创业已成为许多创业型中小企业创造和保持竞争优势的重要手段。

创新与变革对企业发展至关重要!全球经济正处于一种社会转型当中，而同时中国市场正在经历从计划经济向市场经济的转变。在这种背景下，企业要适应这种变化，首先就要考虑自身的变革。通过变革去增强组织的灵活性，通过灵活性的增强，使企业和环境能够更好地互动起来。具体的措施，比如流程再造、团队建设、还有变革型领导等等，这都是一些具体体现。而在变革管理环境下的领导者，就更要有挑战意识。简单地说，就是要有一种创业型管理者的特点。首先，要有高瞻远瞩的眼光，第二要具备能真正推动并领导变革的能力;第三，在有诸多不确定性因素、甚至是风险的环境下，有高超平衡的领导艺术。

一个成熟的企业，由于存在组织和高层管理者的惰性，适合基于已有技术和顾客的渐进性创新，在原有组织系统内很难进行突破性创新;而创业型企业有一个显著特点就是资源有限，注重对机会的把握。成熟企业对一些短期来看是小的市场机会有时会不重视。这样的例子已经有了很多。于是，那些能够很好地抓住这些市场机会发展起来的企业必将对原来的大企业产生一些冲击。再加上信息技术的快速变革，突破性创新出现的概率就会增多。

有观点认为，突破性创新与原有组织应该完全分离。进行突破性创新的企业，一般由主流组织保持核心业务的开发，适应和满足成熟市场;而由创新单位建立一种新的创业文化和惯例，回应环境的剧烈变化，这样整个组织既保持了原有技术和市场的开发能力，又使创新单位超越了原有组织的路径依赖，能够集中资源和人力专注于新机会和新能力的探索。

对此，许多企业探索出了不少的措施。其一是尝试在公司中建立一种变革的文化;其二是设立企业内部的风险投资基金，即在企业内部拿出一部分钱去孵化新的项目。如果项目成功了，和公司已有业务又有关联性，就将其并入主业当中经营，不行就将其卖掉;此外，还有一个非常值得我们思考的方式，就是在组织内部培育出两种文化。一种文化针对传统业务，进行深入挖潜，充分挖掘利润;另外，培育一种创业文化，能够宽容失败，允许犯错误，鼓励创新。我们把这种组织称为二元组织。动态复杂环境下成功的组织，既能够有效率地运作当前的事业，又能够主动地适应明天的要求。

其实，对于二元组织，现在还在探索过程当中。这种矛盾肯定是存在的。在组织内部，一方面要保证组织的刚性，这样，组织才会有秩序，更有效率;另一方面，组织本身需要有弹性，保证组织的灵活性。要做到这一点很难。但是它有什么好处呢?他与企业内部的风险投资相比，更能触动大家去承认组织内部的这种状况，使传统业务和新业务之间更能进行资源的整合和分享。

要创新就必须要进行创造性的思考。什么叫创造性的思考呢?就是把一些看似无关的事情联系起来。以前，在讲创新概念的时候，就讲到创新就是生产要素新的组合，但这个组合不是两个东西的简单堆加，它实际上是一种整合。

以前人们的思维总是认为，一定要利用好可控制的资源。但今天的社会，由于网络、信息技术给企业提供了整合企业控制范围之外的外部资源的条件。在利用资源上有一个顺口溜就很好地说明了这点，企业的资源利用经历了三个阶段第一个阶段是：不求所用，但求所有;第二个阶段是不求所有，但求所在;第三个阶段就是不求所在，但求所用。所以，如果企业能广泛整合资源的话，企业的发展速度可能会更加稳健、更快。

整合和分工并不矛盾。社会分工如果越细，某些局部上的能力就会越增强，核心能力也会提升。于是，强强整合的可能性就会越大。所以，从这个意义上说，整合的概念也更合适。进一步来说，它也是一种竞合的概念。

创新应该是内外部环境的一个共同作用!如何去适应内外部环境?有两个方面非常重要，一个是组织的设计和变革;一个是控制。控制反映的是组织快速的自我反馈和自我改善的过程。

此外，随着产品生命周期的缩短，要想推出一个新产品，研发的成本确实在加大。在这种情况下，单个企业或个人能够做的事情就越来越少，需要大家联合起来做。所以，现在的分工更多的是基于例如外包这样的形式。因此，企业的开放性将更加明显。

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