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MRP模拟实施方案

        ERP工程前景分析

        通过学习魏总在《中兴新职能部门2003年总结会上的讲话》,我们认为关于基本策略:领导重视,全员参与,分步推进,收到实施,是完全正确的。为什么要领导重视呢?因为它涉及到各个管理层包括对经营理念的挑战以及权利的分配,如果领导认识不到位,这个工作100%会失败;为什么要全面参与?因为ERP涉及到流程再造,包括所有的业务层面,你很难把自已置身于ERP流程之外;分步推进有利于降低成本,这件事不能一蹴而就,需要长时间的准备,如果没有管理科学的支持以及对企业和ERP内涵的深刻理解,是做不好的,收到实效就是我们的目的,我们不是走过场,不是作秀,不是摆花架子,要象作ISO9000一样。

        通过对上述讲话的理解以及我们在中兴新地的工作实践,我们完全同意魏总对ERP工程实施的建设性思想,但是一个好的思想如何落实到本企业,确实是一个非常艰巨的任务,尤其是对一个新兴企业,本文为配合魏总思想的落实提出我的一点看法,错误之处在所难免,敬请领导批评指正。

        ERP工程实施失败探因

        关于ERP系统,当前我国上ERP系统的企业大多数都失败,真正用起来的很少,但是这不意味着ERP不成功,在国外大多数都应用的非常成功,如Wall Mart, Dell,等,中国的海尔也是比较成功的案例之一,中兴通信所属康讯公司在ERP上做了一些有益尝试,康讯是否成功,公说公有理,婆说婆有理。但是不可否认,康讯在中兴腾飞的历史进程当中,确实起到现代物流的排头兵的作用。成也萧何,败也萧何!在我们的观念中,大多数人认为“电脑”可以代替“人脑”。但是谈何容易?我认为康讯的思路是对的,实现物流,信息物流和资金流的完美结合,用科学的分析数据指导来供应以及生产过程,但是STEP2000穷尽所思,它并不能够覆盖企业行为的方方面面,尤其是突发事件,举两个例子,美国“勇气号”探火星科学实验车突然与地面失去联系,原因是澳洲上方的大雾;另一个是世界象棋冠军帕萨罗夫与电脑“深兰”的较量,我认为“深兰”要想赢世界冠军实属不易,万一赢上一把,人类或许会修改游戏规则,让“深兰”们吃尽苦头就是不赢。

        再说具体点,由于考虑到上述因素,我们在中兴新地实验了MRPII(Manufacruring Resource Planning),具体是由“人脑”代替“电脑软件”实现生产计划到采购计划的一条龙控制程序,我们建立了一个人物链,李涛(负责生产计划,提供BOM物料清单)晏锋华(库房信息收集,下达物料需求计划)吴斌(根据物料需求计划进行采购),但是实验失败了,一是生产无计划,或叫做生产计划不准确,再就是库房管理混乱,帐物无法合一,也就是开始输入的指令是错误的,结果可想而知!想了很多办法,但是人的因素无法解决,结局自然失败!为了便于魏总做好决策,我们将ERP工程实施失败的原因分析如下:

        1、企业没有真正了解ERP系统

        虽然媒体上大量宣传ERP系统,说它是提高企业管理水平,增强企业竟争力的利器等等,事实上真正大力宣扬ERP的还是大量的ERP软件供应商,这就造成大家一种错觉,以为ERP只是一种简单的计算机系统,企业在上ERP系统时过分夸大的计算机管理人员的作用,那就产生一方面计算机人员感到力不从心,另一方面其它管理人员(包括领导干部)投入不够,最终导致整个系统的全面失败,其实,ERP系统是一套现代化的企业管理思想和理念,它强调的是人,财,物,供,产,销全面结合,全面受控,实时反馈,动态协调,以销定产,以产求供,效益最佳,成本最低,流程式管理,扁平化结构,是企业物流,资金流,信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理工具,它的运转需要整个企业全面投入配合,坚决杜决划地为牢,各自为阵,以及本位主义,官僚主义等等,讲究职业化经理人管理模式。而计算机管理人员或ERP推广人员只是其中一员,企业不会赋予他们如此巨大的权力或责任,他们本身也不具备这样的能力,拿足球为例,同样是职业化,英超俱乐部管理确实是世界一流,可是中国足球职业化又能怎样,可以肯定地说他已远远落后于韩国,日本职业化的进程,为什么?中国足球运动员谢晖说了一句话“中国足协领导人是拍着脑袋在办公室决策”,这样才出现重庆力帆只有最后一轮输球,才有可能打进中超的千古奇闻!我的意思是,推行ERP工程的第一步,首先要推行企业职业化,企业的第一把手必须是职业化的经理人!

        2、企业高层领导对ERP系统认识及投入不够

        一般来讲企业高层领导不会不了解ERP系统,因为它需要大量的资金投入,问题是有些企业高层领导对ERP系统的了解仅限于软件供应商以及各大媒体对ERP系统宣传上,只知道ERP系统会给企业带来效益,而并不真正了解ERP,还有大量的企业高层领导虽然对ERP系统有了相等的了解,但在实际ERP系统上线及运转过程中参与投入不够,更惨的是如果渗入某些个人因素,表面支持,背地里捣鬼,那么ERP只有死路一条!因为ERP系统是一个企业全面的长期的管理活动,它需要有一个权威全面协调各个职能部门配合ERP系统的运转,在这点上我觉得与ISO9001(2000版)所提倡的八大原则中的第二条,领导参与的理念相类似,ISO9001将领导参与放在第二条原则仅次与第一条以顾客为中心足见其重要程度,如果没有企业高层领导的长期不懈的积极参与,ISO9000会流于形式,ERP会迎来惨痛的失败。

        3、企业本身基础管理较弱

        目前我国许多企业的管理水平低下,运行ERP系统需要企业的各种基础数据的准确性及时效性较差,而数据的准确性恰恰是ERP系统的基础,ERP系统运行在不正确的数据上结果可想而知,另外目前我国许多企业管理中人治成分大于法治成分,而EPR系统运行需要制定一系列适应它运行的企业规则,否则就不可能顺利运行。所以,企业要上ERP系统一定要加强内部管理建设,做好企业业务流程重组,以中兴新地为例,有关业务流程重组遇到了前所未有的阻力,首先我们十分不明白,生产无序,市场无序,供应无序,库房无序,计划上急!急!好象不急,你就不正常。

        4、企业上ERP时过分求大求全

        ERP系统包括MRP运算,MRPII模拟,JIT准时管理,供应链计划,约束分析,现金流预测,ABC成本,需求追溯,销售定单,客户管理,供应商管理,采购定单,生产命令,实时成本分析,看板管理,自动排程,自动凭证等基本模块外,还有质量管理,TQM全员质量管理,实验室管理,EDI电子数据交换,项目管理,C/S计算机技术,运输管理,设备管理,多货币多语言多税种等许多模块,还有根据需要不断加入一些独立模块,如知识管理,B TO B在线交易,员工自助服务,VMI系统等。如此多的模块每个都有它独到的功能,一些企业喜欢求大求全,刚上ERP系统最好什么都装,希望一步到位,这样不仅造成资金的浪费,最主要的是模块一多势必产生大量的问题,其中包括前期培训,基本数据及软件本身等,严重挫伤企业使用ERP系统的信心,导致上线失败。其实企业在上ERP时一定要分析企业的需求制定可行目标及上线标准,分步走,逐步加入模块,完善企业ERP系统。根据我们对中兴新企业的了解,我们建议,应该由总部牵头,分部门或公司逐步实施,先上MRPII再上ERP,不要各公司各部门分头上,这样就失去了ERP的精髓—资源整合,降低成本!

        5、企业对ERP系统的期望过高

        企业在上ERP系统前都知道它会给企业带来效益,但由于ERP系统是一个系统流程,在上线最初可能不会给企业带来明显的收益,或都没有达到当初设想的期望值,有些企业会对ERP产生怀疑,怀疑投入了这么多是否值得,如果这种怀疑情绪在企业弥漫的话,那么企业ERP系统就危险了。ERP最关键的是处理数据流的作用,正是因为数据流量太大,人们只能凭借经验或拍着脑袋决策,有时候很管用,但科学性和准确性就大打折扣!我想如果ERP结合人们的快速处理突发事件的能力的完美结合,一定会产生意想不到的收获。

        6、企业人才流失的问题

        有道是一朝天子一朝臣,你敢说康讯没有这方面的因素?有些ERP系统初期会有一批经过培训的熟悉系统的人才,而一旦上线成功后,在系统相对稳定的情况下这些人才开始感到工作缺乏挑战性,加上国内大量的企业都要上ERP系统,急需要大量的熟悉ERP系统的人才,企业不免要流失这部分人员,又由于企业已成功上线相对稳定,这部分人员的流失不会在短期内造成对企业的伤害,所以企业不会强留这些人员,最终企业中操作系统的人员大多没有接受过系统上线时完整的培训,一旦系统发生问题或外部企业环境发生变化需要更改部分系统时,企业ERP系统就会产生问题,据我们所知广州标志ERP失败的一大原因就是这条,对于这个问题,企业可以采取ERP软件定期升级,员工重新培训的措施解决这个问题,当然这又需要大量的资金的投入,另外我个人猜想国外ERP知识管理可以防止类似问题,关于知识管理我还在学习中。另外我们建议,通过了引进外单位软件公司如用友,金碟等知名企业的软件,通过二次开发培养出中兴新企业的软件开发人材,这一点非常重要,为我们自已形成ERP维护开发团队,打下坚实的基础。

        7、企业的资金问题

        ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金,而且在运行过程中会需要大量的资金维护维持,有些企业在上线时投入了一大笔资金后希望一劳永逸,而以后发现系统需要大量的资金维护,或是企业更换了高层领导,或是碰上经济不景气时,会对这笔资金的支出产生动摇。

        8、软件供应商的问题

        我并没有用过多少ERP软件,但我原来公司使用的ERP软件是国外老牌的ERP软件,在其系统中仍不免有不少的小BUG,而就我所知国内软件供应商及国外软件应用在国内公司是的前期培训,二次开发及售后服务远不及国外,特别是一些国内本地ERP软件开发及供应商,存在着大量的问题,所以企业在选择ERP软件时一定要慎重,注重对软件供应商提供的前期培训,二次开发及售后服务的要求,避免在开始时就跌倒,为此我们建议ERP的实施队伍应汇集优秀的企业管理人才与优秀品牌的软件公司人员,这样形成一个完美组合。

        “伙伴 专家”ERP工程实施成功的关键

        中兴新集团是一个新兴企业,她的特点是以机械制造业为龙头,涉及许多行业不同的产品,基于中兴通信公司通过康讯公司有使用ERP软件的成功经历,我们希望在中国找到一套适合自已的管理运作模式和中国国情特点,能够帮助企业提高管理水平,带来更高经济效益的ERP软件。结合上述失败原因的分析,我们对此现状应非常慎重。为了能够选择正确的软件供应商,并通过后期的实施服务,切实达到企业运作管理的要求,因此我们建议制定细制严格的选型和要求策略:

        1、所选择的ERP软件系统应能够满足自已企业产品多,管理复杂的特点。

        2、需要一整套成熟的软件系统,以便缩短系统实施和导入的周期。

        3、软件供应商应具备二次开发的能力,以便满足企业独特管理模式的要求。

        4、软件供应商应具有相当的实力,健全的实施服务队伍,并拥有丰富的实施经验。

        5、软件供应商在企业应用方面有系列的解决方案,以便满足企业不断发展的过程中对于IT服务的持续要求。

        通过我们模拟MRPII试验,我们就让中兴新地从试运行的仓库,生产模块管理软件中尝到了上ERP的甜头,负责仓库和生产的管理人员只要坐在办公室电脑前就可以清楚了解仓库进出及其不同工序完工的情况,而不用象以往那样跟踪各道工序,奔走于多个车间楼层之间,大大节省了时间,提高了效率。建议采用条码编码系统,它可以减少系统应用人员对在制品管理过程中所需要的大量数据的录入时间,并提高了数据的录入质量,实现了及时跟踪制造传票工序流程。

        对于中兴新在管理中切实存在的特别是管理的需求,二次开发的功能应能满足中兴新的个性化处理的要求,管理者可以看到她们熟悉的操作指令单据和报表,此外通过定制的应用集成接口,使得总部的信息系统可以通过格式化的文件和EXCEL表单进行及时的信息交换,从而使它们成为两个协同工作的操作系统,提高了整体的运作效率。

        ERP实施是一个因素众多,难度很大的系统化的项目工程,实施成功的重要保障来自于用户和供需应厂商的密切配合,在实施的初期要通过双方的协同工作从而明确一个切实可行的、清晰的项目实施目标,并将这个目标坚定严格地贯穿项目实施的整个过程,我们界定了一个明确的项目实施目标:

        1、建立一个实用、高效、集成的ERP系统,帮助中兴新提高生产运作效率,从而提高企业的

        市场竞争力。

        2、通过部分用户个性化的开发满足中兴新的实际需求。

        3、通过项目实施培养和迁就,中兴新的ERP应用人员,熟练应用并维护ERP系统。

        4、为中兴新提供持续的IT服务,满足企业不断发展的需要。

        在实施期间,为了保证ERP系统顺利上线,出现问题能够快速响应,实施项目经理制定出详细的实施计划,明确双方应承担的工作职责。在实施过程中首先深入企业实际进行业务的调研,全面了解中兴新的管理运作模式,并根据优先级别划分出实施的阶段,然后通过关键用户原理和软件流程的培训,帮助他们掌握ERP系统的整体运作流程,接着对广泛使用系统的具体应用人员进行更为详细的软件应用培训,使得他们能够熟练地应用软件进行业务和数据处理;在数据准备阶段,实施顾问根据自已的丰富经验与用户一起进行基础数据的规划,为系统的试运行提供充分的保障,最后通过试运行阶段的调整和测试,切换到正式运行。

        通过中兴新ERP项目的成功实施,我们对于通过IT技术来帮助企业进行有效地运作管理建立起良好的信心。同时通过这样的实践活动,我们也深切地认识到企业ERP软件系统的选择,实施成功与否,主要取决于两点:

        1、选择一个在你身边,有良好服务的企业伙伴。

        2、企业伙伴具有ERP专业化实施队伍和建立起自已的综合开发能力的队伍。

        “伙伴 专家”是ERP成功的关键,选择一个好的合作伙伴,也就意味着选择了成功!

        中兴新地MRP(物料需求计划)系统模拟实施说明

        一个企业实施一套管理软件或者进行单项认证,成功与否取决于项目实施时的科学规划与过程控制。春节过后,公司领导要求对中兴新地公司配线事业部推进MRPⅡ系统进行了一个月的前期工作及模拟实施。现针对本公司实际情况,对导入MRPⅡ系统作出详细的实施说明:

        一、 公司现状分析

        1、不能按客户要求如期交货,即交货不及时;

        原因主要有以下几点:

        1)客户要求交期越来越短,无法如期出货;

        2)供应商的周期太长,无法缩短,主要为钣金件(外协加工件);

        3)客户输入信息不断变化,产品少量多样化,无法来确定具体产品规格的库存;

        4)物料采购周期的不及时,往往因某一种物料未及时采购回来,因而造成了产品延期交货。

        2、公司内部信息流通不及时,信息共享度不高;

        原因主要有以下几点:

        1)对于公司在执行的订单,客户信息需要变更时,未及时的通过正常手续通知相关部门,来做相应工程的更改。如:采购人员已按原采购订单下达了采购计划给供应商,但因客户信息已变更未及时反馈给采购人员,造成原订单物料已经采购回来,这样就增加了库存量,占用了公司流动资金。所以说如果输入信息有变更,应第一时间通知相关部门进行相应工程的变更及修补措施。

        2)设计更改后,公司内部信息流通不及时,造成呆料库存,设计人员在产品设计方面须更改的物料必须急时的以文件或会议形式通知采购部、品质部、生产部、仓库、PMC等相关部门。(最好是以会议的形式,并商讨在库品(包括供方库存)处理方案。)

        3)在库品、在途品不能及时的反映出来,其它部门不能共享,仓库是采用原始的手工记帐,每月提供一次库存报表。现公司已启用了一套免费软件,仓库人员对每天物料的进出存进行电脑记帐管理,且每天AM 9点前提供的库存信息为最新信息。使需要了解库存信息的人员,可随时了解到库存最新情况。

        3、库存量过大,物料管理比较混乱;

        原因主要有以下几点:

        1)呆滞料太多,无法处理,且未分开建帐进行管理。以后每月由仓库人员出具一份报表,报品质、技术及总经理进行处理意见。而且要分开建帐进行管理。

        2)采购订单计划(物料需求计划)没有根据详细、准确的物料清单编制,下达采购订单时,只根据主生产计划及个人主观意识来下订单,而没有精确地查清现有库存,也就未能对现有库存进行消减;

        3)由于不重视订单的概念,导致大量的采购其实是没有订单采购,采购回来的这些物料到底给谁也不知道,只能作为库存;

        4)人工分解订单,BOM表不准确,采购在途无法控制;

        5)目前生产计划(指令)有两种来源:一是市场已接订单,按单生产;二是基于市场反馈而做的销售预测,由于市场不可控制的诸多因素,销售预测不可能很精确,过于乐观从而直接地加大了产品库存;

        6)库房在物料管理方面入库数不精确:物料入库数量必须是经品质检验合格后的合格数量,方可入库记帐。不应是供应商的送货数量;

        7)仓库帐的准确性差,帐、物、卡三者数量不一致,现已整改完成,对仓库实物进行盘点,保持三者一致性,且以后每月定期的进行一次实物盘点;

        8)仓储空间不足,钣金件待检区不够,不合格品处理不够及时;

        9)生产在线物料未进行管理,一个批量生产完成后,剩余的物料及不合格物料要及时退库入帐进行管理;生产线物料员及仓库人员要核对领用的原材料数量是否与成品入库的数量相对应;如果有差异应进行检讨;

        10)因生产部人为的原因(遗失、操作、保管、搬运不当)损坏的物料(正常消耗以外的)而造成的生产现场缺料需补领物料时,需经生产主管签字批准后,库房才能发货,仓库人员负责每月统计一份报表报相关人员给予纠正预防措施。

        4、生产能力不够

        1)对MDF系统产品中的保安单元、保安接线排、测试接线排等常用的且生产工艺比较稳定的产品,根据公司现有的市场销售预测,公司可以做十万线的成品库存,但现状是一线工人整天的加班加点,都很难保证现有要发货的需求,就更不用说十万线的库存了。

        2)由于受物料清单及采购计划精确性的影响,目前生产纯粹按物料的到料时间来决定,而不是以要求完工日期为基准倒排各项采购、生产计划,所以也导致生产计划准确度不高,不停的变更。组与组之间人员也在不停的调整,生产能率也不能确定。

        二、解决方案

        随着市场竞争的不断深化和加剧,企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的“第一利润源泉”,提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”所以在当今的企业发展中,物流作为“第三利润源泉”已成为业界焦点。导入物料需求计划(MRP)系统,从根本上解决上述问题。它是一种企业内部物流控制技术,它帮助企业回答需生产什么样的产品,需在什么时候生产,为满足产品生产需要什么样的原材料、需要多少、应在何时采购等问题。企业通过应用MRP系统以达到减少停工待料、降低库存积压、提高订单交付能力的目的。并营造一个良好、高效的物流环境,推进企业信息化管理。

        ⒈ 含义

        物料需求计划简称MRP(Manufacruring Resource Planning),是利用主生产计划,物料清单文件,库存文件,已订购未交货订单等各种相关资料经正确计算而得出各种物料零件的变量需求,提出各种新订购或修改各种已开出订购的物料管理技术。

        ⒉ 基本原理

        按照基于产品结构的物料需求组织生产,根据产品完成日期和产品结构规定生产计划,即根据产品结构的层次从属关系,以产品零件为计划对象,以完工日期为计划基准倒排计划,按各种零件与部件周期反推出它们的生产与投入时间和数量,,从而保证在产品需要时所有物料都能配套齐备,不到需要时刻不要过早积压,达到减少库存量和减少占用资金的目的。

        ⒊ 逻辑框图

        用户订单需求预测

        ⒋ 逻辑步骤

        1)根据主生产计划输入的相关信息(产品名称、规格、数量、产品出货日期)来拟定产品生产日期表(即前置生产日期),产品详细物料清单(BOM表,包括产品装箱清单)。

        2)仓库提供现需物料的准确库存数量;

        3)计算出每项物料的需求数量;

        4)计算需采购数量;(即确定下订单数量)

        需采购数量=下订单数量=需求数量 损耗数量 安全库存量—现有库存量

        5)需采购量大于零时,即由采购部门执行采购;

        6)需采购量小于零时,即分析并设法消耗此项物料,不用再购买;

        7)根据生产日期来确定物料需求日期。

        三、具体实施方案

        系统的推进不是一朝一夕的事情,领导重视,全员参与尤为重要。因而需建立一个项目实施小组负责整个系统的策划、实施、运行工作。企业的高层领导要亲自持帅。

        1、输入部分

        1)增加一名PMC计划员,负责物料需求计划(MRP)的制定、实施;

        2)由生产部,技术部门配合根据生产能力制定经常性部件及产品大致生产周期表,设置前置制造时间,以及物料损耗率;

        3)采购部制定所需要物料、关键物料的采购周期;

        4)由PMC计划员整理出产品物料安全库存报表,产品物料进行统一编码管理;

        5)商务部提供客户需求配置及各项技术参数后,拟具生产指令经批准后下发各相关部门,注明准确的要求发货日期;基于市场预测的生产指令要注明是备库,统一编号管理;

        6)每单生产指令由相关人员提供完整准确的物料清单;MDF:保安单元、接线排、测试排、告警器由PMC计划员提供,其它配线产品物料清单由生产人员提供(技术人员配合)。7)仓库在物料管理上已启用了一套免费软件,华琦软件。仓库人员对每天物料的进出存进行电脑记帐管理,且每天AM 9点前提供的库存信息为最新信息。

        2、输出部分

        1)PMC计划员根据每一单批准后的生产指令,物料清单等资料编制物料需求计划表,内容包括物料编码、名称、规格、单机用量、需求数量、库存数量、需采购量、需求日期等;2)物料需求计划表打印后经部门经理审核、总经理批准后,采购部严格按物料需求计划表执行;

        3)对由于工程更改以及各方面的原因形成的呆、废料由仓库每月提出一份报表,报品质部、技术部、总经理批处理意见;

        四、实施案例

        以下是2月份第4周保安单元、保安排、测试排以及2月25号生产计划(机柜)订单物料需求计划案例。(见附表一,附表二)

        1)首先由生产部李涛下达下星期各班组的生产计划给相关部门,生产计划包括每组每天生产的产品名称、型号、计划完成数;

        2)由晏锋华进行产品拆解制定产品BOM表,算出需求数量;

        3)由晏锋华根据每项物料的现库存数量、安全库存数量、相应的损耗数量来确定需采购数量;

        4)根据生产计划日期及采购周期来确定物料的需求日期;

        5)打印后经相关人员审批后,一份完整的物料需求计划生产了(详见附表一、附表二);

        6)采购人员严格按此计划执行。

        附表一因各项参数都能正确反映,所以物料需求计划能完整体现。而附表二就不行了,首先是因为产品配置不一样,所以BOM拆解时很因难且准确度不高,再次是在库数量不能及时反映即库存信息,所以附表二就不能进行下一步工序了,即物料需求计划表不能完整体现。五、实施MRP的预测

        1)MRP系统对采购与供应物流的管理提供了一系列的规范化流程,以有利于简化采购计划及调配,减少库存,控制库存资金占用,从而降低成本,使得采购物流整体效益得到提高;2)实施MRP对计划及物料清单的严谨、精确性有很高的近似苛刻的要求,因而需要相关人员的极力配合;

        3)MRP实质上是一个面向企业内部信息集成及计算机化的信息系统,引入正式的系统需一定的人力、物力;但其原理及方法仍可应用到实际工作中,形成实际的、行之有效的生产、物料管理流程,对企业发展不无裨益。

        总论

        企业在ERP软件的选择中必须是慎之又慎。选择初期,中兴新应咨询多家国内外ERP 厂商,对照各厂家的产品、服务及行业内经验乃至综合水平进行逐一评估。在对诸多厂商及其系统评估过程中,尤其是产品的选型过程中企业应打破以前由电脑部人员主导参与的模式,而改变为主要由各业务部门主要业务骨干参与,由各业务部门的用户实际体验ERP系统功能与企业业务的紊合程度及操作方便灵活程度,以便使企业最终选择的系统,能够很好地满足企业业务需要,同时又便于用户灵活使用操作。最终,中兴新选择一个具有雄厚技术实力及良好实施服务能力的成熟的ERP产品。

        准确的基础数据,良好的系统培训及企业业务流程规划对ERP实施成功是至关重要的,为了达到此目的,基础数据应达到准确规范,当然一些不够完善的地方,如中兴新仅塑胶类、五金类成品、物料就有上千个品种,企业的物料编码位数不正确,给实际业务操作带来很多不便。因而在为企业进行详尽的系统实施之初,我们必须首先建立完善的物料编码规则,物料编码工程数据等。

        为了使ERP系统运行有一个更为准确的数据基础,我们进一步要求企业完成仓库库存实物盘点工作,生产、采购、销售等业务部门也对正在执行过程中的订单进行清理清查,所有这些组成系统运行的又一重要数据基础——初期数据源。

        基础数据和期初数据之后试运行过程是很艰辛的,但在系统正式切换之前一定要有比较准确的数据结果。在试运行过程中,企业各操作用户要在ERP软件系统和以前操作的同模式中并行处理业务,同时每周要在两套系统之间进行业务数据对比,在仓库等部门甚至还要对帐面数据和实物数据进行对比,工作之艰辛可想而知,当然实施顾问也要不断地解决实际用户遇到的一些问题,帮助用户纠正一些不正确的业务操作方式,教会他们排除由于误操作引起的错误等等。

        实施ERP最大的好处就是作我们的业务人员和管理人员从一些重复性的工作中解放出来,投入到更有效的工作中去。比如过去接到一个客户订单,从查询库存状况,安排生产计划,采购计划等过程需要很长的时间,而如果实施ERP后,我们的管理人员只要打开系统,完成这个订单大约需要多少时间,还缺少多少材料需要外购等等,这些问题都已经终娘清楚了。

        通过实施ERP工程,我们认识到企业自身的管理水平对系统的成功实施将起一举足轻重的作用,在此,中兴新在ERP项目的应用基础,信息化水平将得到很大提升,可以说,内功外功兼修,已使我们的企业走向腾飞。

        


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