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ERP软件通俗讲解

        真正学习ERP管理的方法,应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解,掌握ERP的基本理念,原理和方法,然后再进行ERP软件的摸索和学习,这样才可迅速掌握ERP软件的功能,同时,对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。

        企业是一个循环体,每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的,而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流(增值流、工作流五)三种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高;反之,如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管 理制度打基础,还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累,需要升华。许多企业人员流动性大,员工缺少责任心与事业心,部门之间扯皮严重,信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编,即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。

        是对企业物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统,其核心思想是实现对整个“供应链”的管理,它跨越多个部门甚至多个企业实 现信息集成,为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。在企业内部将采购、库存、制造、销售、运输、财务等经营活动各个环节的各种数据根据业务流程的 自身规律与逻辑关系以及管理层的相关要求集成起来,通过系统的集成效益使得部门之间的扯皮大量减少,跨越部门的流程清晰可见,不再留有缝隙,消除信息孤 岛,使企业管理有序而规范。ERP当中使用频率极高的词汇是“集成、集成、集成”,“系统、系统、系统”,这与《三个和尚》裂变性的思维是逆向的。ERP带给企业的不仅仅是管理技术,更重要的是管理理念。

        是什么?看看下面的例子就明白了.

        一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗?”(订货意向)

        妻子:“当然可以,来几个人,几点来,想吃什么菜? ”

        丈夫:“6个人,我们7点左右回来,准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤  。你看可吗?”(商务沟通)

        妻子:“没问题,我会准备好的。”(订单确认)

        妻子记录下需要做的菜单(MPS计划),具体要准备的东西:鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料  (BOM物料清单),发现需要:1只鸭蛋,5瓶酒,4个鸡蛋  (BOM展开),炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。

        打开冰箱一看(库房),只剩下2个鸡蛋(缺料)。

        来到自由市场,妻子:“请问鸡蛋怎么卖?”(采购询价)

        小贩:“1个1元,半打5元,1打9.5元。”

        妻子:“我只需要8个,但这次买1打。”(经济批量采购)

        妻子:“这有一个坏的,换一个。”(验收、退料、换料)

        回到家中,准备洗采、切菜、炒菜  (工艺线路),厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲  (工作中心)。

        妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序,关键工艺路线),用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足),于是阅览室在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。

        下午4点,接到儿子的电话:“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你帮忙准备一下。”(紧急订单) “好的,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,你愿意和他们一起吃吗?”

        “菜你看着办吧,但一定要有番茄炒鸡蛋,我们不和大人一起吃,6:30左右回来。”(不能并单处理) “好的,肯定让你们满意。”(订单确定)

        “鸡蛋又不购了,打电话叫小贩送来。”(紧急采购)

        :30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,急忙打电话询问:“我是李太,怎么订的烤鸭还不送来?”(采购委外单跟催)

        “不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的。”

        门铃响了。

        “李太太,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)

        :45,女儿的电话:“妈妈,我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗?”(呵呵,又是紧急订购意向,要求现货)

        “不行呀,女儿,今天妈已经需要准备两桌饭了,时间实在是来不及,真的非常抱歉,下次早点说,一定给你们准备好。”(哈哈,这就是ERP的使用局限,要有稳定的外部环境,要有一个起码的提前期)。

        送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:“亲爱的,现在咱们家请客的频率非常高,应该要买些厨房用品了(设备采购),最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。”

        丈夫:“家里你做主,需要什么你就去办吧。”(通过审核)

        妻子:“还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗?”(哈哈哈哈,最后就是应收货款的催要)

        现在还有人不理解ERP吗?记住,每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。

        (Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工搭建的有助于决策运行的一个管理平台。

        一个企业管理是一个系统,各部分之间存在着密切的联系,牵一发而动全身,是什么将各个部分联系起来,也就是,什么是那个一“发”,那就是计划。因此,无论你是对计划是爱,还是恨,计划对企业管理是必要的,是必不可少的。

        一提到ERP,大多数人想到的就是ERP软件(SAP、ORACLE,、PEOPLESOFT,、QAD,JDE,甚至用友,金蝶等)。

        它首先是一种企业经营管理的基本理念、原理和方法-直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果。其次,ERP是一套企业管理应用软件,它集成了先进管理的核心理念,原理和方法以及先进企业的管理实践;并且随信息技术的发展而进步。ERP理念,原理和方法是核心,ERP软件只是实现目标的手段,工具。

        核心理念是什么呢?是四个字:计划!平衡!这里的计划,包括战略规划,销售与运营计划,主生产计划,物料需求计划,能力计划及采购计划,同时,还包括公司的经营预算,资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡,包括企业内部环境与企业外部环境的平衡,战略和战术的平衡,外部市场需求和企业能力的平衡,业务运行与资金供给的平衡等。

        实际上,计划和平衡,反映了人们管理一切事物、求得生存和发展的的普遍需求或心声。对于企业管理和个人成长也不例外。但因为变化和不均衡是这个世界的本质,有变化才要计划,有不均衡才要平衡。大家对计划爱恨交加。因为计划在实际企业管理过程中,往往没有起到应有的作用;一方面是计划出台的速度慢,计划没有变化快,当计划出台时,情况早就不一样了;另方面是计划没有弹性,计划一出台,长期不变,也就是计划本身没有变化。

        历程-ERP是如何诠释计划管理的思想根源

        上个世纪三十年代以前,人们是很少去考虑计划这个问题时,后来由于经常出现一个矛盾现象,就是一方面为了确保生产不至于缺料断货,人们常常多备库存, 这样会导致企业成本增加,而另一方面,人们又想提高资金的利用率,加快资金的周转,这样,客观上就要求减少库存的积压。  如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在 上个世纪三四十年代,人们普遍运用的一种方法就是再定货点法,但这个方法有很大的缺点,就是只考虑了单个物料,没有考虑物料之间的相互联系,其实,企业中各个物料之间是有一定的配比关系的,比如:一个汽车底盘,一定配四个轮子,如果库存里只有三个轮子,或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有,这样就是库存结 构不合理,造成库存的积压。同时,这个方法还有几个不切实际的假设,那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

        正是由于这个原因,再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右,当时IBM公司有个工程博士,对产品的结构,也就是生产上常提到的BOM表,进行了深入的研究,提出了两个概念,就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念,以及一个设想,就是将产品BOM表 放到时间轴上,通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期,计算出不同时间段上,各个物料的需求量和采购量,这样,就可以合理的安排不 同时间段内各个物料的生产量和采购量,从而一方面确保了生产的稳定性,减少了缺料断货现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量,减少了资金的占 用。

        这样,看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题,但人们在企业管理的过程中,又有一个新的问题出现了。那就是,经常会出现当订单很多时,产能安排不好,有些订单要提前交货的,却被安排到较晚生产,造成客户极大的不满足和抱怨,有的订单不那么急,但却早早的被生产出来,放在仓库里,造成库存的积压,为什么会产生这种问题,如何来解决这个问题呢?人们又一次陷入思索中。

        到了上个世纪七十年代,人们发现,之所以产生这个新的问题,是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题,就是说,我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料,但没有搞清楚在这个时 间段里,企业是不是有这么大的生产加工能力,将这些物料生产加工出来,也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

        这种需求和能力之间的平衡,不仅要在较长的时间段内(如一个月,一个季度)进行平衡和配比,而且要在较短的时间段内(如半个月,一天)取得平衡和配比, 这种可以对不同的订单,区分出优先级别,以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比,基本上解决了生产订单排产等问题。

        由于这个时候,在生产过程中,综合考虑了需求和能力因素,通过调节能力,最大限度的满足生产订单需求,同时,在生产能力无法继续调节的情况下,通过调节生产订单需求,使得需求和能力达到了平衡和协调,形成了一个管理和信息的闭环,因此,这个时期的管理方法,我们叫闭环的物料需求计划,而将没有考虑能力的需 求计划,我们叫开环的物料需求计划。

        前面在探讨ERP中计划的思想根源时,谈到了ERP的发展,谈到了再定货点法,开环的物料需求计划(MRP),闭环的物料需求计划(MRP),下面,继续来谈ERP的发展,从中探求ERP中计划的思想轨迹。

        上个世纪七十年代,闭环的物料需求计划(MRP) 在考虑了需求和能力的基础上,基本解决了生产排产混乱的问题,但是不幸的是,又有一个问题接踵而至-企业如此做究竟是亏了还是盈了呢?如何知道亏赢多少呢?

        上个世纪八十年代,人们将视线范围扩展到财务会计上,将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑,看看内部供应链各环节运行之后,在财务上是如何表现的,对企业整体经营状况有哪些影响。通过对业务运行方案的模拟,得出不同方案的财务结果,从而进行有效的财务及业务的经营决策,并在业务运行过程中,通过对业务运行的财务影响的掌控,进而控制和调整业务运行,实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

        这个阶段在ERP的发展历史上,叫做制造资源计划(MPRⅡ),大家可以看到,物料需求计划也叫MPR,但此MPR不同与彼MRP,两个MRP虽然在英文缩写上是一样的,但一个是物料需求计划,一个是制造资源计划,为了加以区别,人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”,于是,制造资源计划就叫MPRⅡ了。大家可以看到,制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题,没有涉及到企业内部更深层次的一些问题.

        如,质量如何控制,人力资源如何管理等,更重要的是,也没有涉及到企业外部的问题,比如,如何加强与供应商的联系和协作,建立战略合作关系,降低采购成本;如何加强与客户的交流和沟通,更有效和快速的满足客户的需求,提高客户的满意度,如何加强与合作伙伴的联系,共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRPⅡ之后,等待人们思考和解决的问题。最后,在上个世纪九十年代,ERP的概念被人们提出来了。

        主要是在MRPⅡ 的基础上,将企业管理的其他诸多方面考虑进来,更重要的是,将管理视野从企业内部,扩展到企业外部,通过加强企业同客户,企业同供应商,企业同各种合作伙 伴的联系和协作,使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高,运行成本降低,使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。

        通过对ERP发展历史简单回顾,我们可以认识到几个事实-即逐步回答问题而致(企业知道要生产什么东西,什么时候生产,是否有能力去生产生产出来了这些东西后,是否会给企业带来效益呢):

        .信息技术对整个过程的推动,起到了决定性的作用,如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合,企业管理目前还可能处在空想的状况,各种好的想法无法到得落实。

        .在ERP经历的一系统演进和发展过程中,计划是贯通于其中的,都是以计划为轴线来发展和演进的,只是在不同的发展阶段,计划的对象,计划的范围,计划的内容,计划的层次在不断扩大或扩展演进的。

        (1)在再定货点阶段,(只考虑单个物料,没有考虑物料间的联系,范围仅限于库存环节,也即,没有考虑库存的结构的合理性,与生产过程对物料的需求脱节)谈不上什么计划的内容和计划的层次。

        (2) 到了开环的物料需求计划阶段,库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求,将物料分为独立需求物料和相关需求物料,同时按时间段将这种需求细分,从而分清了需求的优先级,使生产的有序化及库存结构的优化成为可能,而不是一定。为什么?因为,虽然物料库存的多少及时间,要反映生产的对物料的需求多少和时间,但是,如果不考虑生产能力的状况,生产不可能有序化,原库存结构的合理性也只是一 种可能或巧合了。到开环的物料需求计划阶段,计划开始分出层次-主生产计划和物料需求计划两个层次,计划的概念开始发芽、计划的对象也开始分开。

        (3)闭环的物料需求计划阶段,计划的内容的增加,使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。计划由原来的只有需求计划,增加了能力计划-具体体现在计划的两个层次上,一个是主生产计划层次上,在这个层次上,能力计划表现为 粗能力计划,就是只考虑关键的生产能力,看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内,需求与能力是否平衡;另一个就是物料需求计划层次上,在这个层次上, 能力计划表现为细能力计划,就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上,再进一步对全部的生产能力进行考查,看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内,需求与能力是否平衡。(关于如果不平衡,如何进行调节)为了更好的理解,我们可以画一个矩阵,纵轴是计划的层次,分成主生产计划层次和物料需求计划层次,横轴是计划的内容,分为需求计划和能力计划,这样,就可以分成四个部分,每个部分,计划的具体对象是不同的。

        (4)制造资源计划阶段,首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节,扩展到企业财务会计,计划的内容也从销售,生产,库存与采购计划,扩展到财务预算,将业 务的计划转变成财务的预算,将计划数字化和显性化,以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段,计划的对象也在原来只有物料和能力的基础 上,增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次,即主生产计划和物料需求计划,扩展到三个层次,即销售运营规划,主生产计划及物料需求计划。

        (5)在企业资源计划阶段,即ERP阶段,计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链,扩展到企业外部,将企业外部相关的资源全部考虑进来,同时,将企业的销售运营规划,主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合,用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定,并在计划的执行过程中,以经营预算,资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制,协调和评价,以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段,之所以叫企业资源计划,是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围,无论是企业内部的,还是企业外部的。

        因为从ERP思想的本质上来讲,虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考,但ERP的 理念和管理思想,已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果,而是扩展到所有类型的企业,这是一个质上的变化,是一个管理思想和理念在质上的飞跃,每个企业,或各个类型的企业,由于其处的环境不同,其特点也是不同的,这些不同,具体的表现就是,这些企业在管理方法上的不同,但其管理理念和管理思想应该是一样的,就是计划和平衡,只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划,并可以灵活的调整这些计划,以提高企业效率和效果的这样的软件,就是ERP软件,而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。

        计划的范围,从库存环节,扩展到生产环节,再扩展到销售与采购环节,再到将财务会计考虑进来,扩展到企业内部全部运作环节,最后突破企业内部的范围,将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络,这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。

        计划的内容,也从需求计划,扩展到能力计划,再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料,扩展到相互联系的全部物料,再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源,最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划,扩展到由战略规划,销售与运营规划,主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来,就组成了企业计划管理的五个层次。

        以上就是ERP中计划的演进过程,大家可以从这个过程中看到,无论计划的范围,内容,对象和层次如何演变,ERP所说的计划,只是“一个”计划。所谓一个计划,就是这个计划是一个整体,只是在不同的层次上,考虑的时间长短不同,粗细程度不同,呈现出一个从宏观到微观,从长期到短期,从战略到战术的一个渐进明细的,相互关联和互动的计划体系。

        我们可以看到,ERP的 核心是计划,而计划的核心,就是要平衡,也就是说,不同的计划层次之间要有平衡,同一个层次中,计划的内容也要平衡,如,战略和销售运营规划,销售运营规 划与主生产计划,主生产计划与物料需求计划之间,要有平衡和协调,而在同一个层次上,需求计划与能力计划也要平衡和协调,这样形成的计划,才是可以执行的,否则,计划没有任何意义。那么,我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢?

        四、计划是为了执行、控制及评价的,首先要可行,即可执行,那么,如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢?

        平衡这个词,大家应该非常熟悉。这个世界的两大属性就是变化和不均衡,正是由于变化,才要进行计划,而正是由于不均衡,才要进行平衡。平衡的处事原则,应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶,中庸代表着中华文化之最 高境界,也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧,“不偏之谓中;不易之谓庸。”中者,天下之正道。 庸者,天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧,却越来越被很多的人误解和漠视,真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧,代表着管理 这个世界的最高智慧和生存法则,在这个智慧之下,企业管理显得如此的渺小。其实,中庸的一个核心概念,可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键.

        因为,不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡,就要认识到,平衡是个动态的概念,从平衡的标准来讲,没有一个绝对的标准,会因地,因时而 变化,也即,时空变化,平衡的标准也变化;从平衡的状态来看,平衡是动平衡,而不是静平衡。从总体上来说,平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作和生活 要平衡;事业和家庭要平衡;处于乱世中,心态要平衡;做项目,各个项目干系人的利益要平衡……

        凡此种种,无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么,平衡又是如何表现在企业管理中的呢?这些计划是在不同层次(四个主要的计划层次,战略,销售与运营规划,主生产计划和物料需求计划)从粗到细的分解过程中,如何来确保计划分解之后是可行的?

        各个层次上进行平衡,每一个层次,都要进行需求计划和能力计划的平衡,先对战略层次的计划进行平衡,然后对销售与运营规划层次进行平衡,接着是主生产计划层次,最后是物料需求计划层次,上一层次没有平衡,不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡,企图这样去做,只可能增加计划在执行过程中的混乱,使计划变得不可执行,使计划变得不可信。

        五、如何进行需求和能力之间的平衡

        所谓进行平衡,就是调整几个不相匹配的部分,将它们匹配起来,使得整个事情可以和谐和平稳的运行。  企业管理与我们的生活一样,不如意的地方太多了,企业要生存,要发展,要活得更好,但总

        有几个竞争对手给你捣乱,不让你好过,于是,你得做一个叫战略的东西去应对,从长远想一想,我应该如何定位,我应该干什么不干什么,才可能生存下去,才可能活得更好。

        然后接下来要想的就是如何来实现这个战略,却发现有更多的不如意,要不就是好不容易搞出来的产品,客户觉得不满意,要不就是生意火得不得了,机器转得发烫,工人忙得团团转,订单还是源源不断,要不就是生意惨淡,门可罗雀。总之有很多的不如意,应该干的和能够干的总是对不上。

        因此,每个层次应该干的和能够干的匹配上,这就是管理,这就是做资源的协调 和调配,管理层做的就是一个计划的事情,做的是一个抬头看路的事情,路都没看清楚,操作层只有把车往阴沟里拉了。企业管理的过程,也就是管理人员在追求企业幸福的过程,上一层次不匹配,下一层次就很乱,上面不幸福,下面就很痛苦。好了,我们了解了企业管理的事情,就是不同层次进行需求和能力进行匹配的事情,那如何匹配呢?到底是改变需求,去匹配我现有的能力呢,还是改变我的能力,去匹配现有的需求呢?

        前面一种匹配方式,当有需求时,先假设能力是可以很容易改变的,然后对能力进行调整,以最大限度的去满足需求的实现,只到能力无法改变时,才去对需求进行必要的调整,这种匹配方式,在ERP中,叫无限能力排产。而后一种匹配方式,当有需求时,先假设能力是很难改变的,先看看能力是否可以满足这些需求,如果无法满足,则改变需求,以匹配目前的能力,这种匹配方式,在ERP中,叫有限能力排产。这两种排产思想,对于个人来说,实际上是做事情的两种不同的态度。

        那对于企业来说,为什么会有这两种不同的排产方式呢?实际上,这两种排产方式针对两种不同的生产方式,一种是非流程型的生产方式,一种是流程型的生产方式,由于流程型行业,如,石油化工行 业,生产能力主要取决于当初的设计生产能力,当生产开始后,人工很难参与到这个生产过程中去,同时,也很难通过扩大生产规模来满足需求,也即,生产能力和资源很难改变,因此,在这种行业里,当有需求时,先要看一看目前的生产能力,然后再确定是否可能满足这些需求,在这种行业里,主要的排产方式是有限能力排 产,而在其他行业,由于生产能力改变要相对容易一些,因此,主要的排产方式是无限能力排产。

        企业中各层次应该如何进行平衡?计划总是从长期到近期,从粗到细,从战略到战术的这么一个过程,那么,计划的平衡,也是先在一个大的计划时间段内,如三年到五年,将需求和能力进行平衡,然 后将计划时间段逐步变小,如一年,再在这个小一点的计划时间段内,将需求和能力进行平衡,然后再将计划时间段变小,如一个季度或一个月,再在这个更小一点 的计划时间段内,将需求和能力进行平衡,以此向下,逐步细化。在这个过程中,计划时间段是逐步变小的过程,关注的需求和能力的信息也是逐步明细,需求和能力之间的相互吻合度也是逐步提高,在这个过程中,需求计划的对象是不同的,能力的表现形式也是不同,为了使需求和能力进行平衡,我们调整或改变能力的方式也不相同。

        (1)在战略层面,关注的是三年到五年,或更长一段时间的问题,如果要在这个计划时间段内谈所谓的需求的话,这个需求就是生存的需求,发展的需求,战胜对手的需求,在这个层面上制定出来的所谓需求计划,就是战略计划,而什么是这个层次的能力表现呢?那就是资产,这个资产是一个广义上的概念,是不同形式的资源,如何来进行这个层次的平衡呢,那 就是我们经常谈到的,企业间的兼并等,这些事情是战略层面的人要去关心的事情,他们做这些事情,也就是在做这个层次 上的需求与能力的平衡。

        (2)销售与运营层面,这个层面关注的基本上是在未来一到二年左右,如何来具体安排战略实施的问题,关注的是产品系列的客户需求,产品系列的开发与 组合,市场运维等,这个时段计划的对象是产品大的系列,对产品大的系列为基本单位进行需求的计划安排,在这个层面上,能力的概念就稍微清楚一点,比如,要 考虑什么样的人力资源可以满足这个销售与运营计划,做好人力资源的规划;什么样的生产研究设备及技术可以满足这个销售与运营需求计划,做好产品的研发和资 产投资规划;多大的资金需求量,可以满足这些需求计划,做好资金的规划等等,这些事情是高层管理人员要考虑的事情,这些就是在这个层面上的需求与能力的平 衡。

        (3)我们将目光集中时间段缩短到一年左右,在这个一年左右的时间内,对计划进行安排。

        在这个层面上,我们基本上关注的是某一个具体的产品,在来年如何来满足客户的需求,如何进行需求的详细预测和订单的管理,对不同的季度和月份,需求量、库存量及生产量的变化情况进行安排和管

        理等等,计划的对象是具体的最终产品,在ERP中,一般叫做独立需求物料,这个计划我们叫主生产计划。

        而在主生产计划层面,我们的能力又表现为什么呢,是针对这个产品的关键生产线,可能会引起产品销售,生产、采购及库存无法满足需求的关键资源,先对这些能力进行需求的总体平衡和调整,在ERP中,这个过程叫粗能力平衡。当需求与能力不匹配时,你可以采购生产线,招聘一定数量的生产及管理人员,可以投资进行厂房的建设等等,如果这些关键的资源都无法满足需求,具体的生产又怎么可能不出问题呢。

        这些都是企业中层管理者应该重点关注的事情,他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

        (4)最后,我们将目光集中到更短的时间段,看一看,一个季度或半年,我们应该如何来安排单个具体的物料,以便生产出我们的产品,以满足不同时间内,不同客户的需 求,同时,我们要采购多少物料,以顺利和平稳的进行生产,这就是物料需求计划层次,在这个计划层面,计划的对象是单独的,相互有着一定比例关系的半成品及 采购品,在ERP中,一般叫做非独立需求物料,或叫相关需求物料。     那么,在这个层面上,为了顺利进行生产,能力表现为什么呢?表现为每一个具体的生产工序,能力计划就是看一看,每个工序是否可以生产这么多产品,哪些工序 在哪些时候负担过重,哪些工序在哪些时间内闲置,你可以进行生产订单的生产时间和生产量的调整,你可以让工人加班加点,你可以对工艺流程或路线进行调整, 你也可以外包其他的工厂来满足这些需求等等,总之,在这个层面的能力计划,比较明细,在ERP中,叫细能力计划。这些事情,应该是企业低层管理人员应该重点关注的问题,他们应该在这个层面上进行需求和能力的平衡。

        所谓不同的计划层次的平衡,也就是先在大的时间 段,将大体的需求和大的概念上的能力进行平衡和调整,之后,将时间段逐步缩小,在较小的时间段内,对更具体一点的需求及能力进行平衡和调整,最后直到最小的时间段,将最明细的需求和明细的能力进行平衡。不同层面的人,关注不同层面的事,进行不同层面的平衡和调整,这样,计划才有意义,计划才可执行。战略和执行哪个更重要呢,其实都不重要,重要的是计划要协调,计划要平衡,企业里的问题,要不就是没计划好,要不就是计划了,但计划不协调,不平衡,企业里的问 题,大多源于此。

        企 业的计划,从上到下,从战略到执行,无非是对计划逐步细化和逐步实现的过程,为什么要有战略呢,因为我们要生存,要发展,要战胜竞争对手;战略如何实现 呢,要进行销售与运营的计划与平衡,那销售与运营计划如何实现呢,要进行主生产计划与平衡,那主生产计划如何实现呢,要进行物料需求计划与平衡,而物料需 求计划如何实现呢,就要进行生产,采购等等活动,这是一个逐步细化和逐步实现的过程,是一个向下找方法的过程; 而从下到上,从执行到战略,无非是一个找理由和找原因的过程,为什么要进行这样的生产和采购,因为这是物料需求计划的要求,而为什么会有物料需求计划,是 因为有主生产计划,那为什么要有主生产计划,是因为要实现销售与运营计划,而为什么要进行销售与运营计划呢,是因为有战略上的要求,现在我们再想一想,为什么生产和采购会出问题呢,我们向上找原因,可能是物料需求计划与平衡出了什么问题,如果不是,一定是 主生产计划与平衡有问题,要不,一定是销售与运营计划与平衡出了什么差错,再不,那一定是战略计划的问题了,一定是我们没找对方向,没定位清楚,没干对行 业,总之,大的方向都错了,后面的事情都在意料之中。这就是企业计划过程中,向下找方法,向上找原因的过程,成功总是有方法的,失败总是有原因的。

        


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