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战略转型的方向

近来,转型与创新是企业界的讨论主题,其被频繁提起并高度重视源于经济环境的恶化导致的企业经营困境。在短缺经济时代,企业的成长路径很简单,基本上是大规模制造和大规模分销;而现在,经济形势彻底逆转,已经进入丰裕经济时代,供应总量过剩,大规模生产直接成为大规模库存,大规模分销成为大规模价格战,并转化为经销商库存。尤其是2012年,4万亿投资带来的需求拉动效应消退之后,市场需求极速下滑,企业销量下滑、库存增加、产能闲置……而且,趋势日益恶化。那么,出路在哪里?

面向困境,企业都在谋求转型与创新。其实,这两个主题并非并列的概念转型是目的,创新是手段;也就是要通过创新来获得转型,实现华丽丽转身。如此,创新解决的是如何转的问题,而在此之前,企业要先想清楚往哪转的问题。否则,创新将失去方向,或落入空谈。这是时下大多数本土企业的战略思考的核心问题。

一言以蔽之,战略转型的方向只有一个:提升企业在产业价值链当中的位势,成为产业价值链的控制者,或至少成为不可或缺的一个环节。这是战略思考的首要问题,也是本土企业重视不够的问题。

本土企业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带来增长。这也是中国经济在过去30年增长的主要动因。在原来的全球分工体系下,中国企业的总体位置是在微笑曲线的底端,是低附加值的加工制造环节。我们先是依靠强劲的出口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动,每一波都带来市场规模的快速扩张,企业只需要解决大量生产问题,就能带来快速增长和繁荣局面。然而,时下经济形势逆转,出口萎缩、国内需求增长缓慢甚至下滑,中国经济在寻求整体转型而投资锐减,企业再奉行大规模制造的战略,必然陷入整体被动。要扭转这种被动局面,必须寻求向微笑曲线的两端这是产业价值链的关键环节转型。

按照价值链理论,越接近客户的企业越有影响力。所以,转型的第一选择是往最终用户品牌上发展,即控制市场,避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是,有品牌的替代没品牌的,没品牌的用户产品通过后向一体化来替代中间产品。在客车产业,2006年以前,国家政策是整车厂商不能做底盘,底盘厂商不能做整体,彼时,安徽江淮客车通过应用型技术创新,大幅提升了底盘产品的适用性和使用性能,使其在与一汽、二汽这样的巨鳄的竞争中获得优势,成为市场占有率第一的领导者。而到了2006年,政策一放开,底盘和整车可以自行相互渗透,品牌客户厂商如宇通等迅速向零部件延伸,江淮客车被完全替代,而宇通则一跃成为产业价值链的领袖,获得高速成长。近些年的餐桌食品品牌的高速发展,也是源于这个原理。早先在餐桌食品领域,诸如大米、鸡蛋、调味品等,大量为集散市场销售,消费者几无品牌认知,企业也多奉行大量生产的战略。而在转型过程中,那些强调用户品牌发展的,都成为细分品类的新领军企业。即便在豆豉油辣椒这样如此狭窄的领域,贵州品牌老干妈都做到了30亿的规模。

控制客户的企业,战略自由度更高;而加工制造企业,伸缩的空间就狭小得多,抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装品牌飒拉(zara),在上世纪70年代还只是一个制造工厂,因为一个德国订单的取消,企业频临绝境,而后立志成为价值链控制者,强力向用户品牌转移,如今成为行业领袖。

经济有周期,技术会进步,这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链,战略空间自然更大。像飒拉品牌,自身只持有一半产能,在经济波峰时期,富余订单外包,在经济波谷时期,外部订单取消,自身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此,这还能保证在技术进步的时候,把落后技术转移给价值链的附属者,规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。实际上,加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池甚或垃圾场,在经济波谷时期陷入被动,甚至就此破产。本土企业必须寻求向最终产品和用户品牌上发展,提高掌控自身命运的能力,避免陷入江淮客车的被动局面。而且,这应该成为优先选择,因为中国本身有巨大的市场,本土企业更容易贴近市场,了解本土用户的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓,都是近十年成功实施战略转型的标杆,他们的转型方向就是控制市场。

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