企业的管理模型不是一成不变的，新型管理要求企业具有很强的自我调适能力，这种能力来自于技术，来自于新的管理方法，原动力则来自于市场，来自于客户的需要。办公和生产自动化是提升管理效率的一条重要途径，这其中的主线是一条从客户到企业，从企业对，到合作伙伴的价值链，这条价值链上潜力发觉和效率提升将会有效地带来收益，形成所谓价值链管理，正是这条价值链上最重要的内容。

CRM在微观上是面向客户的，能够解决现实存在的问题，理清管理线路。在宏观上，CRM对市场具有敏感性和适应性，基于客户和市场的模型使企业对市场状况的掌握越来越深入和全面。我们看到，不仅仅是分析模型，管理模型和业务流模型也需要在中予以实现和逐步完善。这一切，依靠的是新技术的不断发展。

CRM的实施过程并非一帆风顺，需要专业人士的策划以及企业高层的充分协调。遇到的困难最初是在规划方面。每个企业对CRM有不同的理解，也有不同的侧重，这是符合企业实际情况的。需要将CRM实施的完整业务描述出来，并建立起合理的业务模型。这时有两种选择：一是邀请专业人士进行咨询规划，二是模型套用所选产品的设计。

在第一种情况下，建立起来的整套业务模型往往更加适合企业的实际情况。将这套模型实现出来，可以说是在量身定做。选择的产品要求具有非常好的平台特性，以便可以很容易地实现模型。完整的过程被称为“”或“定制”。

第二种情况非常简单。许多产品在构建的业务上大而全，选择这些产品并使用其中的一部分功能，这可以非常简单快速的实现。这一过程称之为“套用”。毫无疑问，“定制”的费用比“套用”要高出很多，但这种做法确实带来了明显的好处。各企业的业务是有很大不同的，尤其是在分析模型上面。“定制”不仅可以实现管理和流程模型，还可以实现分析模型，这在“套用”的时候是被回避的。

通常的，复杂分析模型需要依靠数据仓库来实现，平台化的CRM产品不仅可以实现分析模型，还可以实现对数据仓库分析模型的接口，产品中具备完整的分析体系。更重要的是，平台化产品所建立的各种模型可以被经常性调整，这对企业而言十分重要。

统计表明，企业的数据分析要求是30%固定，70%经常调整的。流程的重置也需要在一个较长的周期内充分适调所得。因此，有条件的企业更多的应该采用“定制”去完成其CRM实施。而“定制”和“套用”则是企业CRM实施的重要分水岭。

新技术的不断发展，实际上为CRM的发展提供了充足的动力，但归根结底，原动力来自于企业本身。所以我们在经常谈论CRM的时候，必须弄清一点：关键模型（包括分析、管理、流程等）是企业自己构建的，这些关键模型是企业参与市场竞争的武器，相比较系统而言，是真正意义上的软件。