新经济是全球化分工体系的明显特征，网络信息科技的发展促进了企业的快速扩张，有效联接消费者、渠道及之间的高度信息整合。从ERP在上个世纪末逐渐盛行与普及之后，SCM、紧接着起了推波助澜的信息化发展作用，对于及时精确、快速响应的市场需要，为企业提供了有效的解决应用方案。

笔者有幸正在参与任职单位新阶段化整合项目的推动，面对眼前这些专有词汇与信息管理工具，其实心中观念的定位非常清楚，决不是为了赶时髦而趋附流行，而是依据企业的实际需要，通过这些高效的科技支持与虚拟企业合作联盟的概念，来发展这种以产品或服务为核心的商务模式。

现今企业迈向全球化的竞争，依赖的不再仅通过大资本重投入的粗暴手段，而是往往在创新流程上充分运用了企业独有的核心竞争力，这股力量的来源，则是企业知识无形的运用效率与效果所体现，所以人才创新与流程创新将会是新世代商务运作的致胜关键。

我们从斯堪地亚Skandia公司所提出的报告中了解，知识资本包括了三种形式：人力资本、结构资本以及顾客资本，简单描述如下：

1.人力资本：融合了知识、技术、革新以及公司个别员工掌握自己任务的能力，也包括了公司的价值、文化以及哲学。举例来说，专业的知识技能、管理与领导能力、创意思考等，都属于这一类。组织内部的人员是否不断的试图提高自己的知识技能，以及组织内部的知识是否有良好的流通跟共享，都会影响组织的人力资本。

2.结构资本：软硬件、数据库、组织结构、专利、商标等支持员工生产力的组织化能力。也可以说结构资本是人力资本的具体化、权力化以及支持性的基础结构。包括专利、知识产权等用以创新的资本以及基础建设、信息系统、企业流程等维系组织运作流程正常的资本。

3.顾客资本：原始的Skandia模式中，顾客资本是包含在结构资本之中的，后来将其分出一支，是强调顾客资本的独特与重要性。学者认为组织在处理与顾客的互动时，不应该和面对合作伙伴或者员工的态度相同，而且这种关系的重要性，可以说是组织最主要获利的来源。内容包括顾客关系、品牌-全球品牌网-商誉、市场定位等。

从上述三种形式的知识资本来看，绝大部分企业和咨询业关注的重心，在于第一种人力资本的形式，目前各个企业所推广的学习型组织、实践社区、企业BBS等，均试图加强组织内部知识的共享与创造，然而在用以衡量评估上，可惜尚未有具体成效，但在市场潮流的推动下却蔚为时兴，其中不免有商业炒作之嫌，然而人才创新仍是目前学术界与实务界积极深入研究与运作的重要课题。

笔者个人一直耕耘于企业的结构资本上，也就是组织管理与运营流程的建制与维护，在完成企业的雏形规划后，已然进入了落实与执行阶段。而人力资本的价值，即是在于提升结构资本的有效性，因此就内部资源的整合而言，通过企业内部价值链的诊断与分析，找出价值活动中对于顾客附加值最高的部分，优化此加值活动的流程，并且与企业战略目标符合一致，这就是ERP系统所提供的最大效益。然而，笔者认为ERP的内部整合仅能视为开通企业内部的一条高速公路，再怎么流畅与效率化，也只属于封闭系统的一环，因此积极扩大向外的接口，结合外部客户与供货商的价值枢纽，运用信息科技力量的加速驱动，才是建立流程创新的坚实基础。同时，进而从转移市场知识、创造组织知识、创造客户价值的“知识价值循环”的框架，迈向企业全球化协同商务的新商业运营模式，从顾客资本取得企业可持续成长的利润来源。

从早期的企业资源规划（Enterprise Resource planning, ERP）、与企业流程再造（Business Process Re-engineering），其重点在于企业内部信息的整合，却忽略了外部整合的重要性。直到90年代初期，企业才逐渐将重心转移至整合外部上下游厂商之间的运作，此时发展出供应链管理（Supply Chain Management, SCM）。今日，由于环境不断快速变化，不论是企业资源规划或是供应链管理都已显得不足，因为这些系统个别存在于上、中、下游各企业之间，造成多重流程减缓快速响应消费者的能力。

协同商务（Collaborative Commerce, CC），就是将企业由内至外之所有资源，如专业知识和系统（例如ERP、SCM、CRM等）整合起来以达互通之效果。通过互联网的信息共享，提供企业在进行内部资源整合，强调其内部成员间信息的互通；而在外部整合时，则是强调和供货商、服务供应者、消费者或合作伙伴间之需求统合。因此协同商务的演进，可以看出80年代到21世纪的变迁过程是由组织内部的企业再造，到联结外部环境的ERP企业资源规划，朝向与外部环境合作的SCM供应链管理及全面合作的协同商务。

协同商务依据功能的不同，区分为：

1.设计协同商务：设计协同商务包涵一切制造产品的不连续化(Discrete Manufactured Product)及生产产品的客户定制化(Configured to Order, CTO)之间流程信息的共享。目前在间普遍运用的是与合作伙伴共同研发、同步工程，也就是与大型公司之间进行跨越国界的设计开发作业；

2.行销／销售商务：以系统观点来看，其所指的是输出阶段与配销商间之关系，强调和渠道之间信息、订单、价格、与品牌等流程的共享，使终端的销售情报、客户反应与供求之间空间时间的障碍减至最低；

3.采购协同商务：指数家厂商或数个部门结合起来大量的购买某些产品或服务。因为这种共同采购的作法，议价能力较大，可节省采购成本；

4.规划／预测协同商务：规划／预测协同商务主要在协助企业和企业间如何在规划、预测时合作，尤其是指供货商和零售商之间的合作。

协同商务之层级，根据信息结合的紧密程度，区分为非结构性沟通、商务交易中心到知识/流程中心三个层次：

1.非结构性沟通：非结构性沟通是指和合作伙伴透过非正式管道如：电话、传真或是电子邮件等进行沟通；

2.商务交易中心：商务交易中心指进行产品或服务交换的流程，包括下单、付款、送货等；

3.知识/流程交易中心：知识/流程交易中心是指企业各部门、合作伙伴与顾客间商业流程、内容及专业领域之知识的交换。

笔者目前参与的协同商务模式，是属于协同产品商务（Collaborative Product Commerce, CPC）。由于所处产业面临的市场环境趋势有以下三大特征：

1.产品生命周期缩短：产品在市场上的推陈出新，周期已经由年度降为季度，甚至于月度为周期单位，因此对于产品开发的速度必须与市场脉动的脚步一致，并进而超前。

2.制造性质改变：由于市场不断地细分，以及消费者的喜好偏向个性化发展的趋势，制造性质逐渐由大量制造朝向客户定制化（Customerization）变化，因此小批量的弹性制造成为目前市场上的主流。

3.客户定制化需求增加：传统的生产导向转变为需求导向，如果要快速掌握消费者的心理欲望与变化趋势，势必在后端的研究开发要向最前端的营销靠拢，快速响应消费群体细分为消费个体的环境形态。

所以，采取CPC协同产品商务的范围则集中于产品生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）上，主要是希望能利用互联网，把非连续制造供应链中上下游厂商及顾客之产品信息与制造核心流程串连起来，进而激发创新并节省开发及制造产品所需的成本及时间。CPC的主要对象是非连续制造业者，主要目标为通过网络，在产品的生命周期过程中建构企业内部及外部实时交换创意的环境。

企业在考虑信息应用整合的时候，通常需要经过由内而外三个阶段才有可能达成协同商务的发展目标。

第一个阶段是企业内部的整合，包括整合电子商务应用软件与企业内部现有的软件包或旧有的定制化软件，因此，ERP的应用是发展协同商务的首要基础工作；第二个阶段是企业外部交易层次的整合，包括整合与上游供应链体系各伙伴之间的交易信息，也就是实现SCM供应链管理；第三个阶段是企业外部关系层次的整合，包括整合策略伙伴之间的高附加价值的信息，CRM客户关系管理成为跨入协同商务的最后一块敲门砖。

由于要达到协同商务必须经过以上三个阶段的过程，所以企业在加入e-market之前必须要建构公司的e-Business 平台，此时必须将“整合性”放在第一要素来考虑。协同商务的实现并非遥不可及，除了前三阶段的企业信息化基础建设必须达成之外，更重要的是软环境的营造与配合，才是至为关键的成功要素。对于软环境氛围的实施与铺陈，分述如下：

1.相容的企业文化：协同商务可解决供应炼的瓶颈问题，而协同商务则包括企业间的共享，不单只能够共享信息，还要更进一步共享工作流程，可见共享的企业文化是很重要的；

2.健全的免费经销商管理软件：学习在企业内和他人分享知识，除了可让企业本身知识提升价值，更可创造更多富于价值的知识，故现有许多企业已积极推广免费经销商管理软件；

3.良好的伙伴关系：在协同商务中，大部份作业都是和合作伙伴相关的，因此和合作伙伴维持一个良好的关系是很重要的，并且建立在互信、互动的基础上；

4.整合的协同商务执行官：协同商务的重心在于协调、整合各部门及企业间的合作事宜，而合作的企业数目可能为数众多，所以在管理上可能有所困难，因此协同商务执行官(Chief Collaboration Officer, CCO)的设置成为协同商务的成功要素之一；

5. 高阶主管的支持：在导入CPC解决方案时，有可能遇到组识面及管理面的问题，高阶主管应明白表示导入CPC解决方案的决心，并让企业内信息透明化，让员工了解企业导入CPC解决方案的决心，并且获得员工的支持。

协同商务对于企业所产生的效益，可以在产品生命周期间完整追踪获利性，并在第一时间内，通过合作伙伴间的实时的同步沟通，决定新产品的制造可行性及成本，使产品开发与流程更具体化且更具效率，不但能快速响应市场需求，实质上为双方合作的企业均能节省下大量的产品开发成本。另外，在无形中对于企业的经营体质提供更大的助益，可以表现在以下六个方面：

1.创新能力的提升：协同便是藉由此种不同角度处理问题的集体智慧，来提升组织的创造力；

2.免费经销商管理软件的建构：透过协同可以让彼此分享各自企业成功过程所得的隐性知识，进而彼此的提升竞争力；

3.信任关系的建立：协同允许个体与企业双方透过知识及理解来建立互信，来产生更强健、更真诚与更具生产力的关系，并营造出一个创新的环境；

4.同步工程的达成：导入协同得以让企业达成同步工程的建立，让企业可以充分的整合企业中各部门的资源、人力、与经营流程，提高生产的效率与品质；

5.实时速度的响应：协同可以提高企业的速度与敏捷度，快速相应市场需求。员工会因为在共同目标下协调出解决流程，加上目标清楚的摆在眼前，达成提高企业敏捷度之目的；

6.激励效果的维持：协同取代了命令与控制、或由上至下僵硬的阶级管理制度，在协同自由的环境下员工还会相互冲击彼此意见，员工也会被较具弹性的环境所吸引，进而愿意贡献更多更好的创新方案。

然而，在导入协同商务之前，有许多层面是必须考虑进去的。

目前市场上所提供的解决方案过于复杂或片面，使企业有无所适从之感。因此，无法给予明确清楚的方式，使企业顺利导入协同商务，是选择这条道路的第一个难点。其次，在企业内部流程部分太过分散，若要全盘重整，会使得导入的意愿大幅降低；最后，成本将是企业导入协同商务闻之却步的主要因素，这是使企业对于导入协同商务犹豫不决的重要障碍。如果读者所在的企业曾经有过导入ERP的经验，那么应该更能感同身受。

如果幸运地企业已经开始导入协同商务，即将面对的问题将具体分成以下四个方面来逐一解决：

1.异质化：每个企业的企业流程都不相同，必须思考如何将内部流程与外部流程作一整合；

2.安全性：如何确保数据保密、交易时相关文件的完整性(integrity)及确认订单后之不可否认性(non-repudiation)都是企业必须注意的问题；

3.变化度高：由于电子商务的模式一直不断的在变化，故商业模式(Business model)除了自身的调整外，有时亦须配合合作伙伴同时调整；

4.上下游企业的教育工作：一旦建立了协同商务之沟通流程及工具后，上下游企业势必需从新学习新的沟通工具使用及适应新的交易流程，可能将须耗费一段时间来指导员工使用方法及适应新流程。

以目前而言，协同商务仍处于边做边学边改善的探索阶段，但是不可否认，由于市场需求和企业获利的双重驱动下，企业间协作完成的商业活动，将会超越以往的战略联盟形式，以风起云涌之势在未来席卷全球。我们可预见的是，在传统商务中仅仅依赖企业自身力量获取利润的盛景将不复见，唯有通过企业间紧密合作，完成知识价值链的整合与资源的优化配置，才能使知识在合作中创造价值互蒙其利。