伴随着标准文化的形成、沉淀与升华，中铁十四局集团二公司京沪高速公路天津段七标项目部的牌子越打越靓。在京沪高速公路天津段15个标段中，他们承建的第七标段的进度、质量、安全、文明施工样样雄居榜首，开工仅一年时间，共青团天津市委就授予他们“青年文明号”，业主前后6次组织各施工单位到工地召开现场学习观摩会，中国铁道建筑总公司破天荒从全国各地召集所属15个集团公司和直属单位到他们项目部观摩……

在起步中导入

京沪高速公路（天津段）是我国“五纵七横”国道主干线的重要组成部分，由该项目部施工的第七合同段——跨津霸铁路分离式立交桥，是全线的“卡脖子”地段。2004年5月，工程正式开工后，以项目经理赵克东、党委书记张敬海、常务副经理兼总工程师张作宏为首的一班人，为了优质安全按期完成任务，打响中铁十四局集团的牌子，经过周密的策划，设计出一切有标准、一切讲标准、一切高标准的项目标准化管理系统，并导入队伍建设与施工生产过程当中。

安家设营，是队伍进场时要做的第一项工作。为此，他们首先把“标准”理念注入到建家建线工作中，做到“四统一”：生活区、生活实施统一规划；床、床单、被罩、枕头等物品，不分内部员工与民工，统一购置，一人一床，物品按标准摆放，杜绝臭鞋破袜子乱丢；统一制胸牌，所有员工一律凭牌出入营区和施工现场，项目部领导也不例外；员工统一着装，上班必须穿工作服，下班脱下来放到固定位置。

这种事事讲标准，凡事按标准来的做法使整个队伍的面貌焕然一新。在大桥工地上，无论是内部职工还是民工，都是头顶安全帽，身着工装，脚穿胶鞋，像军队一样整齐划一。在食堂，我们看到锅、碗、瓢、盆摆放整齐有序，各种肉食蔬菜，分类存放在隔架里，贴着瓷砖的水池、灶台擦得干干净净，连裙脚都没有污迹。更叫人叹服的是不管职工食堂还是民工食堂都是一样的摆设，一样的干净利索。“标准”理念的初步导入，不仅使他们尝到了甜头，而且为他们赢得了荣誉，2004年5月中旬，他们率先在天津段一期工程后开标的7个合同段中通过了业主、监理等组成的联合验收小组的验收，综评97.5分，名列全线第一名，让业主、监理赞叹不已：大单位，正规单位就是不一样！随后，中铁十四局集团工会授予他们“建家建线先进单位”荣誉称号。

在工作中渗透

“标准文化不只是为了激励和约束普通员工，作为文化塑造者的项目领导者更应该身体力行。”该项目部一班人认为，要把标准作为一种文化渗透到员工的日常工作中，首先得从点滴做起，作为管理者，一言一行对构建标准文化都不是小事。

今年5月份，张作宏在检查工地过程中，发现桥下有一堆施工垃圾未清理干净，不符合项目部《安全文明工地建设标准》要求。他当即对工地负责人进行批评教育，并监督其将施工垃圾清理干净，达到工完场净的标准才离开。在施工现场，他们对用过的模板、钢管、各类工具的摆放、处理都有严格的标准，必须做到工完料尽场地清。有一次，张作宏到施工五队检查钢筋笼绑扎质量，他用米尺一量，间距差了将近1厘米。其实，这本是无关紧要的小事，但张作宏却较了真：既然有标准就要按标准来，决不能在标准面前搞“大差不差”，打马虎眼，拆了重来！正是通过这些点滴小事，增强了员工们对“标准”内涵的认识。

为使标准文化深入人心，得到全体员工的认同，他们组织员工结合自身具体工作展开大讨论，明确项目部为什么要树立标准理念，进而达到工作与文化的紧密结合。

在安全生产标准的制定贯彻过程中，他们组织员工们开展“四个一”活动，即：“忆一次安全事故教训、当一天安全检查员、提一条安全建议、做一件安全生产实事”。活动中，他们把安全机构设置、安全管理人员配备、日常规章制度、关键环节控制等问题交给班组讨论，然后集中大家的意见和建议，制定了有关桥梁安全生产的五项规章制度，并赋予现场安全员对违章作业当场罚款、令其停工等权限。同时，他们坚持依靠全体员工保安全，每周召开一次安全分析会，查思想、查违章、查隐患。开工以来，员工们已为安全生产献计献策80余条，消除事故隐患7起。到目前为止，该项目部始终保持着安全生产零事故的记录。

在发展中升华

为提升技术创新标准，他们组织成立钻孔桩、连续梁、预制梁等QC小组，积极开展技术创新和管理创新活动。广大青年员工踊跃参与，积极投身于新技术、新工艺的开发和研究，在短短一年时间里，他们开发的“五小”成果就有5项，产生经济效益数十万元。技术人员还针对现场实际情况和设计图纸，及时提交了多项变更申请，如：跨铁路35米小箱梁变为38米板梁；采用现浇箱梁形式跨越煤气管道；取消影响混凝土外观质量的小箱梁底边倒角等，都得到了业主、监理单位及设计院的认可，有些变更方案被业主在全线进行推广。

他们还把质量控制中的PDCA循环法，巧妙地运用于项目管理，尤其是标准文化的提升中。
第一阶段是计划阶段（P），主要是分析标准文化的现状和各种影响因素，找出存在问题，制定改善措施，提出具体计划；
第二阶段是实施阶段（D），主要是根据计划，组织安排相关人员贯彻执行；
第三阶段是检查阶段（C），主要是检查实施效果和发现问题，对布置工作进行抽查和全面检查；
第四阶段是处理阶段（A），主要是对检查结果进行总结，并将本次循环遗留的问题提出来，以便转入下一循环去解决。如此反复按照PDCA循环运转，每完成一次循环，必然会解决一定的标准文化建设问题，从而促使标准文化不断的提高、升华。而标准文化的提升，又在潜移默化中带动了安全、质量、工期、文明施工等各项工作。