如雾中看花

　　企业流程管理的基本思想为：以企业战略实现和为顾客创造价值为总体目标，把以流程为中心作为企业运作的基本思考方式和控制手段，致力于建立流程化企业。流程管理作为一种管理思想，以哈默和钱皮提出的业务流程再造理论为全面发展的标志，自20世纪90年代以来在发达国家以及我国企业中得到了较为广泛的应用。从理论上说，流程管理克服了以职能制管理占主导的传统管理模式中诸如组织机构重叠、部门信息阻隔、运作效率低下等难以避免的固疾，使企业运作走上扁平化、高效化。是在以信息技术飞速发展为特征的知识经济时代，企业走向现代管理的必然选择。但自流程管理理论兴起以来，在实施流程管理的企业中，成功典范有数，失败案例更多。

　　我国建筑业企业作为典型的传统型企业，长期以来一直沿袭职能制管理模式。2007年3月建设部重新发布《施工总承包企业特级资质标准》，首次把建筑企业实施信息化列入了显示特级资质企业科技进步水平的必备条件之一。由此，全国260家特级资质建筑企业以及那些具备申报特级资质潜力的一级资质建筑企业，纷纷仓促上马信息化。流程梳理工作是信息化建设前期调研的重要内容和必经过程。以此为契机，流程管理的概念首先被自然地输入到作为我国建筑业第一阵列的特级资质建筑企业的管理实践之中。另一种情况则是，一些优秀建筑企业出于精细化管理和追求卓越绩效的内在需求而主动地引入流程管理思想，以打破原有的僵化机制变革图强。

　　当前我国建筑企业实施流程管理的效果如何呢?从笔者近年来的管理实践体悟以及与其它建筑企业的交流情况来看，一些建筑企业或通过外请专业管理咨询机构指导编制《管理流程手册》，或通过软件商在调研、咨询基础上编制《信息系统设计蓝图》等途径，均不同程度地在中应用了流程管理的思想。流程管理作为一种方法确实为建筑企业理顺内部业务关系提供了有效手段。通过流程梳理，建筑企业较为系统全面地审视和调整了既有的企业运作思路，关系变得更加明晰起来。建筑企业的信息化建设项目，如人力资源、办公管理、、财务管理和综合项目管理等软件的选型和也获得了可靠依据。

　　随着信息化带动下的流程管理在建筑企业的深入应用，各种困惑也逐渐浮现。比如，谁是流程的真正主人，是咨询公司、软件商、企业管理变革领导小组还是各个业务部门?流程到底要细到什么程度才是合理的?运用流程管理思想整理出来的《管理流程手册》等与建筑企业长期运行中积累的现存制度体系到底是什么关系，是流程服从制度呢，还是制度服务流程?一些思路很好且逻辑严谨的流程为什么在执行时却是阻力重重，甚至被打入冷宫无人问津?按流程进行管理控制，科学性提高了，效率却明显降低了，流程管理真的能提升建筑企业竞争力吗?为什么一些建筑企业的流程变革刚开始时轰轰烈烈，但到执行阶段却与现实操作渐行渐远，流程管理到底能坚持多久?实施了信息化是否意味着企业就当然地实现了流程管理，二者到底是什么关系?这些困惑让很多建筑企业对流程管理尤如雾中看花，感到不真切起来。

　　拔开迷雾看流程管理

　　万事开头难，一些建筑企业目前的困惑并不表明其流程管理已走向失败或没有应用价值。相反，建筑企业的流程管理还是刚刚起步，或说正处于初步尝试中。究其原因，有建筑行业的特点，也有建筑企业自身的局限。

　　就行业特点来看，我国建筑行业总体来说还处于粗放管理阶段，职能制管理由来已久，从业人员整体素质、运作机制及利益格局也难以在短时间内得到根本扭转。流程管理作为一个在某种程度上被强迫注入的新概念，从接触到全面应用必然要经历一个由少数领导到普通员工、由局部到整体、由混沌到清晰的一系列发展过程。这些过程同时又伴随着员工心理上的学习、期待、排斥、磨合、接受、再学习、反思、创新等一系列变化阶段。广大员工正是在困惑与顿悟的反复交替中走过每一段心理历程，从而不断促成建筑企业整体流程化管理水平的持续提升，最终将实现流程化企业，增强企业的市场竞争能力。另外，建筑企业要做到流程化企业，如何平衡好总部与项目部之间的利益关系也是一个重要的制约因素，而这个问题具有一定的行业普遍性。

　　造成流程管理之惑的另一原因则来自于建筑企业本身。一些建筑企业把流程管理仅理解为信息化专业领域的某个抽象概念，而不是有意识地把流程管理作为一种基本的思考方式全面地引入到企业的管理变革中。企业领导层，特别是一把手，首先在思想意识上并没有真正地理解并接受流程化企业的理念，更不会从战略的高度鲜明而坚定地引入流程管理思想，而是把流程当成一种战术性工具或仅是信息化调研的一种手段，企业管理仍然深陷于职能制管理的思维旋涡，梳理出的流程也只能停留在《管理流程手册》中，上下层级依然重重叠叠、部门阻隔照旧壁垒森严，从而形成了流程与企业的现存制度之间相脱节甚至相互矛盾的奇怪现象，或者是流程成了原有职能体系的翻版，换汤不换药而已。而另一些为革新图强而主动引入流程管理的建筑企业，成立了管理革新领导小组作为专门的流程管理推动机构，在外请的咨询机构的指导下，运用系统的流程管理思想开始了对现存企业运作模式的重塑与变革，必然涉及到企业旧有习惯的剧烈转变、岗位及工作量的增减变化、既得利益者或明或暗的强烈抵制等矛盾，企业内部从中高层领导到普通员工均存在着新旧思想的激烈交锋，结果往往是部分流程变革因妥协而被搁置或中途放弃，企业流程管理被分割的支离破碎，从而无法实现企业变革的预定目标。此外，不同建筑企业由于战略目标、产业布局、发展规模、资源条件、历史背景、企业文化等各方面均有所不同，都是造成流程管理应用效果差异和产生不同困惑的重要影响因素。

　　流程管理宜细水长流

　　建筑企业要摆脱流程管理雾里看花的窘境，就需要下细水长流的功夫，有针对性地采取措施，扎扎实实地推动流程化企业建设。

　　把握企业战略导向主动而为。对某个建筑企业发展有实质性决策权的最高领导，比如董事长或总裁，首先要冷静客观地分析企业的现状和战略发展方向，思考企业提出建设流程化企业改革时机的适宜性。一旦思考清楚就要坚定而明白无误地向高层领导们发出管理变革的信号，影响和带动高层领导学习并透彻理解流程化企业的内涵，树立以流程为中心的思考方式，促进建筑企业的决策层和经营班子对流程管理达成高度共识。并成立以推动管理变革为使命的领导小组或设置企业管理部等专门部门，作为流程管理的综合协调及绩效考核的常设机构。作为一项全新的改革方向，应聘请一家专业的管理咨询机构作指导，以便于以一种外部人的身份审视企业的运作来弥补内部人对存在问题的敏感性不足，同时也便于必要时化解企业内部难以调和的矛盾。但是建筑企业应该始终是建设流程化企业的主人，无论是企业领导还是普通员工。咨询机构及软件商应是指导辅助的作用。对企业内部而言，各个业务部门及全体员工，均是变革和实施流程的主人，企业管理变革小组或企业管理部只是起着内部总体指导协调及对流程绩效进行监控考核的作用。

　　流程管理的价值在于系统化。企业流程有层次之分，涉及到总部、分(子)公司和项目部三个层面。在使用领域上，有战略流程、管理流程和业务流程。在跨越范围上，有部门内流程、部门间流程和跨组织流程。从业务内容上看，有招流程、合同评审流程、质量检查流程等。在详尽程度上，流程都有粗细之分。整个建筑企业的活动对外可以描述为一个最大的流程，那就是输入建设单位的建设图纸，经过内部的资源投入和组织活动，最终向建设单位输出符合要求的竣工工程及配套服务。流程不论有多么细，都可以再细分下去，但以能说清楚不引起误解为准则，流程节点必须进行清晰详细的说明，如说不清楚就有必要再加一个更细的流程及说明。只有建立完整的流程体系才谈得上是流程化企业。

　　整合是流程管理的起点和归宿。建筑企业在长期的发展中，形成了系统性的以职能制管理为核心的制度体系，包括实施ISO9001等三合一管理体系标准以及其它各类管理标准等所产生的相关文件。如果建筑企业在实施信息化或流程变革后产生关于流程与制度两相对立的困惑时，只能表明其流程管理并没有得到真正的实施或是遇到了相当的挫折。流程管理的立脚点就是企业现有的制度体系，只不过是换一种思维方式进行整理、完善和扬弃的过程，而不是全盘否定。整合是流程管理的重要特征。比如ISO9001等管理体系标准的要求同样可以应用于流程管理。流程本身必须也要按PDCA质量环的要求，循环往复不断优化，才是一个闭合的流程，否则是没有生命力的。对于流程化企业而言，流程即制度，制度即流程。

　　总体平衡稳步推进。流程变革伴随着的可能就是阵痛。建筑企业在决心要打破旧的职能体系的平衡以建立以流程为中心的新的平衡时，应对可以预见的阻力和不解作好必要的铺垫、解释和安置工作，把握好各方总体利益的平衡，掌握好时机和力度，积极稳妥地推进新的流程。尽可能地减少阻力和降低负作用，保证企业平稳过渡。比如，对于实施新流程增加了工作量和要求的岗位人员可适当调薪或升职;对可能要分流的人员要进行转岗培训等。

　　营造以流程为中心的企业文化。企业文化深入人心影响深远，具有长效性。流程化企业需要建立以流程为中心的企业文化。建筑企业的中高层领导，不但自己要事事按流程办，而且还要积极宣传和带动员工学会以流程为中心去思考问题。宣传要时时讲、处处讲，动员要以身作责。还可以通过把相关员工直接纳入管理变革领导小组等方式，让员工共同参与和见证流程梳理和实施过程，久而久之，员工脑海里便会有了清晰的流程管理概念，并会很愿意地把它形诸于工作行为中去。

　　利用信息化助力流程管理。信息化要用到流程管理，但流程管理不是为信息化而生的。流程管理的思想早已有之，只不过是借助信息化技术，有了发扬光大的机会。信息化平台也能为流程的更好执行提供功能，有利于流程更好地被执行。建筑企业要打造流程化企业，应致力于信息化建设，把信息化作为固化流程管理成果的手段。但也要注意不能因信息化而使流程管理走向僵化。流程优化应是建筑化水平不断提升的基本动力。可见，流程管理才是信息化的灵魂。

　　建立流程效绩考核机制。要保证建筑企业流程化水平的持续提升，除了在文化营造上对员工实施软性引导以增强其自觉性外，还需要建立关注流程效绩的考核机制进行硬约束，以保证流程能有效实现端到端处理事务。只有软硬兼施，才能促使流程的业务主导部门将对部门绩效的关注转移到其所负责的流程绩效上来，才会有效地避免流程管理被职能管理所取代。也才保证流程被其主管部门不断地主动优化，做到既有科学性又能满足效率要求。建筑企业的市场竞争力必然会大大增强。

　　(作者：歌山建设集团有限公司盛景东)