建筑施工企业的订单式特性决定其是一个投资依赖度高的行业。中国的建筑业历经30余年的改革开放，伴随着国民经济持续快速增长、固定资产投资规模高位运行的步伐，走过了快速发展期，实至名归地成为国民经济支柱产业之一。然而，进入十二五时期，建筑业的发展面临重重挑战。全球经济正处于后金融危机震荡复苏阶段，经济格局正发生深度调整和深刻变化。中国应对金融危机的4万亿蛋糕已经分完，国民经济率先企稳回升的趋势虽已显现，但货币政策紧缩、房地产调控加剧、地方融资平台清理和通货膨胀预期增强等多种因素叠加，造成中国经济出现快不得慢不得紧不得松不得等多个两难局面。中国经济在矛盾中前进、在调整中发展，可以预见，在相当长一段时间内，基于宏观经济层面的不确定因素增多，国家宏观调控将处于常态化，中国经济发展大势将呈波浪式前进，支撑中国经济发展的三驾马车之一的投资将会出现周期性变化，给投资依存度大的建筑施工企业带来相当的压力。同时，普遍存在的人工成本和原材料上涨、劳动力资源短缺等因素进一步加剧行业风险，行业的可持续性发展问题日益凸显，加快推进企业转型升级成为建筑业发展的共同课题。

转型升级是企业科学发展的战略选择

十二五时期，中国经济发展的主基调是转方式、调结构。作为经济细胞的建筑施工企业，转型升级的必要性毋容置疑，需要深度思考的是向哪转和如何转的问题，其中向哪转问题无论是国家十二五发展规划，还是建筑业十二五发展规划都已经在大方向上做出指导，企业应根据自身实际进行变革和提升。

企业转型升级实质上是一种战略的选择，主要体现在三个方面：一是经营结构，二是发展方式，三是商业模式。企业是以赢利为目的的经济组织，通俗地讲，经营结构的转型是解决干什么的问题，即进入行业与提供产品（服务）的选择，包括专业化与多元化的产业选择、单一化与多元化的产品（服务）选择。发展方式的转型是解决怎么干的问题，即企业生产经营采取的方法与形式，也就是选择什么样的生产关系打造核心竞争力（速度、规模、质量、效益、品牌等），以赢得市场、做大做强。商业模式的转型是解决怎么赚的问题，即选择什么样的企业盈利模式，选择什么样的价值创造逻辑。简要分析中国施工企业的盈利模式，其阶梯式演进可大致分为五种：施工承包商模式（企业按图施工）、工程总承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建设服务商模式（建设管理CM、项目管理服务PMC）、产业发展商模式（房地产开发商，要求资本运营能力）、城市经营商模式（城市综合体运营商，要求规划设计、投融资、城市开发、城市建设等集成能力）。这五种模式一定程度上也反映了企业在价值链环节的转型升级。

可以说，进行城市经营、拓展城市综合体项目开发业务，既是大型施工企业实现企业转型升级的有效途径，又是新时期新形势下开展工程建设联合体的创新方式。更为重要的是，破解了既要清理地方融资平台又要加快地方城镇建设的两难困境，有利于实现地方政府与施工企业的双赢及多赢。所谓城市综合体，就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。城市综合体被称为城中之城，囊括了诸多产业和产业链，其蕴含的价值与收益具有巨大想象空间。进行城市综合体开发不仅可以实现产业链的延伸，占据产业链高端，获取较高利润，更能有效促使企业由单一建筑施工业务转向相关多元化经营，由竞争残酷利润微薄的红海（建筑施工承包的同质化竞争）转向产业高端利润丰厚的蓝海（投资开发的多重能力比拼），进而有效地发展壮大自身，实现真正的脱胎换骨。业内实力雄厚的施工企业竞相抢滩该业务，把城市综合体开发定位为在经过上一轮以规模质量迅速发展后，下一轮新的可持续发展新模式。

转型升级是企业科学发展的有效路径

2003年以来的9年多时间里，中建五局坚持1357基本工作思路，落实区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同及科技产业化推进等七化工作方针，在企业内部持续地推动转型升级，从而有力促进企业价值创造最大化。

坚持区域化经营。落实区域经营四个转变，先后进行了11次大的资源整合，消灭了同城竞争，在全国各区域市场，五局仅保留了一家经营实体机构。

坚持专业化发展。按相关多元化确立经营结构的三大板块（房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资），先后进行了9次大的资源整合，消灭了同质竞争，房屋建筑业务占比70%，三大板块利润占比各为30%左右。

坚持精细化管理。将成本管理方圆图（该图形象诠释了企业一二三次经营过程中成本管控重点与效益有机构成，包含了商务合约三大纪律八项注意、施工生产四项基本制度、财务资金分资制管理等）作为一种理念进行宣贯、一种方法进行指导、一种工具进行运用，有力促进了项目毛利率、收入利润率的快速提高。

坚持标准化运行。将贯标认证、内部控制、风险管理等管控要求进行整合，在局层面组织编制运营管控标准化丛书，纵向分局、分支机构、项目部3个层级，横向分市场营销、生产技术、财务资金、人力资源、风险管控、海外经营等10个系列，目前已出书55本。

坚持信息化驱动。将信息化作为精细化管理的工具，建成了集团信息一体化协同平台管理系统，通过房建特级资质信息化评审专家组验收，通过国家住建部信息化示范项目验收，达到国内领先水平。

坚持国际化协同。按照走出去战略，采取四步走（走出去、走下去、走进去、走上去）方针，实行跟着走策略（坚持巩固老市场与拓展新市场并举；坚持房建与基础设施两个业务板块并重；坚持资源配置与考评机制海内外联动；坚持信和文化海内外共行），推行吃、说、思、行4个国际化的海外经营措施，2011年度海外收入在中建各工程局中排名第二、利润排名第一。

坚持科技产业化推进。大力发展四有（有用、有效、有根、有保障）科技，结合建筑施工企业特点，发展绿色建筑和低碳经济，促进施工全过程的资源、能源节约和综合循环利用。做好自主研发的中建牌光电幕墙技术研发和产品推广，获得1项发明专利、15项实用新型专利，荣获国家可再生能源建筑示范工程，纳入国家科技部2011年重点课题和湖南省重大科技专项。

正是得益于持续的转型升级，企业主要财务指标连续9年高速成长，合同额增长36倍、营业额增长16倍、利润总额增长613倍、利税总额增长65倍、资产总额增长12倍、净资产总额增长15倍、员工年均收入增长6倍。经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化。中建五局由一个中建困难工程局成长为一个年合同额近1000亿元、营业额近500亿元、利润总额近20亿元的中建集团骨干企业；由一个濒临倒闭的老国企，蜕变成为一个队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力的现代化企业，实现了浴火重生，建成了一个新五局。

企业转型升级应是结合实际的转

转型升级不能跟风赶时髦，搞形式主义，也不能上下一般粗，搞生搬硬套。中建五局从2003年开始推动的转型升级，是结合建筑行业的特点和自身的实际情况，为解决生存危机与发展瓶颈而采取的一种战略性举措。其中区域化经营，着力解决市场布局从到处撒网、遍地开花到区域经营、阵地攻坚，在工程局集团层面消灭同城竞争，提高区域产出能力，支撑总体规模发展；专业化发展，着力解决经营结构从不相关多元化到相关多元化，在工程局集团层面消灭同质竞争，发展成型房屋建筑施工、基础设施建设、房地产开发三大业务板块；精细化管理，着力解决发展方式从粗放经营、广种薄收到精细管理、精耕细作。这样一种转型升级，顺应企业发展的内在规律，取得了良好的发展成果。

企业转型升级应是坚持不懈的转

转型升级不是一蹴而就的事情，不能指望毕其功于一役。中建五局转型升级业已进行了19次大的资源整合，其中区域化整合10次、专业化整合9次。在前后8年的时间里，成熟一个推进一个。一方面，各级思想认识的统一、总部管控能力的提升均有一个过程，转型升级中的19次整合，正是得益于总部商业化的成功带动总部调控强大有力；另一方面，上下同欲，坚定不移，强力推进，执行到位。8年时间19次整合，总体而言是一场持久战，单个来说，每一次整合都是一场攻坚战，惊心动魄。正是得益于持续不断、持之以恒，转型升级才能顺利推进，终成正果。

企业转型升级应是循序渐进的转

转型升级是循序渐进提高的过程，不是改旗易帜的战略大转向。中建五局的转型升级坚持三年一轮小循环。第一轮2005年的结构调整年，着力进行经营结构、组织结构、队伍结构、产权结构的调整，是一个基本的、粗略的调整，大体确定了三大业务板块的发展方向；第二轮是2008年的战略转型，着力进行经营、管理、文化等三个层面的转型，经营结构进一步优化，基础设施业务占比达到30%，房地产土地储备占到中建各工程局总和的一半；第三轮是2011年的转型升级，是在已有基础上，往更好、更高的方向转，不是从左到右、非此即彼的转。致力于实现经营结构由单一建筑施工向三大业务板块并举的转型，发展方式由速度数量型向质量效益型的转型，商业模式由施工总承包向施工投资联动的转型，在此基础上实现企业产业升级、管理升级、素质升级、文化升级的四个升级。到十二五末，三大业务板块的收入占比逐步调整至5:4:1，利润占比为两个50%，即房地产开发占50%，另外的50%中房建和基建板块各占50%。

企业转型升级应是风险可控的转

中建五局以房屋建筑施工、基础设施建设和房地产开发与投资为主营业务，具备了由施工总承包向施工投资联动转型的初步实力，为拓展城市综合体建设业务创造了有利条件。已经实施的总投资60亿元的株洲五路一中心项目就是一个城市综合体业务。正在实施的总投资200亿元、总面积7平方公里的湘潭仰天湖中建健康养生示范城项目更是一个集规划设计、基础设施、房屋建筑、房地产开发四位一体的超大规模城市综合体项目。

山有弯，路有坎，转型之路注定面临各种挑战。城市综合体项目投资规模庞大（动辄数十亿、甚至几百亿）、投资时间较长，在看到高收益的同时绝不能忽视高风险的共存。一方面是来自企业外部环境风险，包括国家宏观政治经济环境、国家和地方财政货币政策、项目所在城市发展规划以及拆迁风险等等；另一方面是来自企业内部自身条件能力的风险，包括项目决策、实施团队、财务资金管理等等。所以，城市综合项目开发是对企业能力全方位的考验，企业必须具备以下四个方面的能力：一是有雄厚的项目研发能力（包括对项目所在的城市、商业、消费者的研究，项目的整体规划设计等），二是有丰富的房地产开发与经验（包括房地产开发各个环节与施工项目管理各个环节），三是有强大的资本运作与资金管理能力（包括企业自身资金实力、融投资能力、项目回款能力等），四是有强大的资源整合能力（包括政府、合作伙伴、客户关系、人力资源等等）。谁拥有城市综合体，谁就拥有城市未来这句极富激情与诱惑力的口号，一度刺激着业内同行对城市综合体的疯狂追逐。客观地分析，这句话可改为谁拥有城市综合体开发之实力，谁就拥有企业未来。

复杂多变、充满不确定因素的2012年已至年中，似乎乌云翻滚的国际形势与雾气重重的国内形势未见拨开云雾见青天之兆，一切充满了挑战，但企业发展的步伐不能停滞，要在不确定中把握确定因素，在迷雾中摸索前进。从长远来看，中国的工业化、城镇化、市场化、国际化的进程势不可当中国经济基本面并未发生根本改变，建筑业发展依然处于长期的战略机遇期，依然拥有巨大的市场空间。一方面要正确判断风险，并在应对危机中抓住发展机遇，另一方面，苦练内功，持续推进企业转型升级，就一定可以度过寒冬，由剩者变为胜者。

（摘自《施工》杂志2012年第7期作者：鲁贵卿作者系中国建筑第五工程局有限公司董事长）