一、重视加强企业现金流管理

1、妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。尤其要强化资金计划管理，要有重点，先救急、先生产、能后付不先付原则，控制现金流出，加强资金管控，紧缩非生产性支出，确保紧缩政策落到实处；增加现金流入，强化企业应收账款和预付账款管理，提高预收账款比例，减少预付款金额，加强货款回收管理，落实催收责任，降低坏账比例；加强企业对外担保业务的管理，健全企业担保业务审批管理制度；努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全；健全企业现金流管理制度，建立有效的，进一步改进和加强对现金流的动态监控，确保企业资金链不断裂。

2.切实加强企业金融衍生品投资管理。借鉴和运用金融衍生品工具，是企业积极参与市场竞争、规避市场风险的一个重要手段。

3.要积极融资和引进外资，在这种环境下，不仅起到了融资的作用，而且也能享受到税收优惠政策和管理上的一些先进经验。同时也要杜绝盲目引资而带来的风险。

二、加强成本管理，提升控制成本的能力

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1.推行全面，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，当前考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

2.严格制定工效管理办法。结算各生产单位工资，要按照劳动法与有关规定，对违章违纪职工要严肃处理，优化职工队伍。

3.在生产过程加大对电费、材料费等等“大成本”项目的过程控制，减少生产过程中的开支与控制。要抓好用电控制，减少电费支出。企业要制定切实可行的办法，防止设备空转，地面要控制长明灯，公共场所的大功率电器要经过相关部门批准后使用。重点加强对设备材料的，妥善处理集中采购与分散采购的关系，努力把材料及成本控制在预算范围内。

4.尽可能减少非生产性支出，努力降低管理费用。象业务招待费、差旅费、办公费是必须控制项目，但不是重点，因为从本身来说这几项金额不算很大，而且他的发生都有其特殊背景，该发生的必须发生，尽管是不折不扣的可控费用，但实际可控空间很小。大力倡导节俭意识，控制不合理支出，必然触动相关部门的利益，这是来自企业内部最大的阻力。为保证控制支出、降低成本工作的有效开展，需要采取激励手段，增强来自基层组织的动力。

三、面对严峻的市场形势，企业必须优化“软环境”

一方面，职工要从思想上调度重视，深刻认识这次全球危机对企业造成的影响，增强危机意识，增强做好工作的主动性。在危机环境下，是培养员工成本节约意识的有利时机。在事实面前，这是一本任何措施都无法比拟的有效教材，从而加强上至企业领导层下至基层员工引起对成本节约的高度重视，形成一种良好成本控制意识，并在危机中得以执行。通过建设全员参与、全面覆盖的精细化管理文化，对全体职工进行成本意识的宣传教育管理，让节约成为企业的一种精神，一种文化，使节约成本意识深入每个员工心田，成为员工的一种责任、一种自觉行为。

切实加强企业财务人员队伍建设。拥有一支政治过硬、业务精通的财务人员队伍，对于企业应对当前国际金融危机冲击更加重要。根据企业发展战略和业务发展需要，研究制订企业财务人员培训规划，结合企业财务工作实际，合理安排企业财务人员培训工作。加大企业财务人员培训力度，重点培训《企业财务通则》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》等财务会计制度、财政企业政策及各类税收法律法规，提高财务人员政策水平和业务素质，不断夯实企业财务工作基础。

总之，面对经济危机，既是挑战又是机遇，因此我们应坚定战胜困难的信心，树立过紧日子的思想，深入到成本费用内容的本质，强化精细管理，推进挖潜增效，降低企业成本费用水平，使企业能顺利渡过危机。查看刘凤娟所有文章