一家企业是怎样开始实施的呢？

            一家实施知识管理的企业怎样保证知识管理实施的成功呢？

            影响因素有许多方面，但组织有没有知识管理的土壤，有没有众多对知识管理有所了解并积极推动知识管理的员工是其中的原因之一。人们长说到知识管理的技术层面，但知识管理在组织实施成功的关键重点还在于人，组织员工对知识管理的正确认识、全体员工对知识管理的了解并支持，员工参与并推进知识管理的热情都制约着知识管理实施的成功于否。 但知识管理作为一种新的管理理念和管理方法论，在目前的中国并没有更多的人了解与掌握，因此，企业在知识管理实施前与实施中，发现组织内知识管理的火种并对其进行培训就成为决定知识管理成败的关键。

            知识管理，关键是人

            知识管理是管理知识，但更是管理人。因为所有的知识都是与人不可分割的，只有人能有目的的获取知识，只有人能够对知识进行评估，只有人能利用知识去参与创新等等，所以说离开人的知识管理是不可能成功的。如果没有组织内所有员工对知识管理的全力支持，那么知识管理只是一个美丽的海市蜃楼。以普赛克(Prusak)等大师为首的第二代知识管理理论者们将知识管理回归人本理念，强调知识社群的重要性。普赛克曾经在台北2002年知识管理国际论坛暨研讨会中大声疾呼知识无法具体的方式传递，可以被讲出来的就只是信息而已…，文件不会改变人们的行为，最好的知识管理方式是透过机构内非正式人际网络面对面的沟通，由观察及调整中学习。

            在日本野中郁次郎与竹内弘高在《哈佛商业评论》所提出之企业的知识螺旋理论(Knowledge Spiral)中，认为企业的知识是透过内隐和外显知识的彼此互动和四个知识转换模式(Knowledge Conversion)所形成的。

            这四个模式分别是：

            (一)由内隐到内隐的共同化(Socialization)

            这个过程是从隐性知识到隐性知识，这是在个人间分享隐性知识，在这一阶段，技术几乎不起任何作用。

            (二)由内隐到外显的外化(Externalization)

            这个过程是从隐性知识到显性知识，开发必要的环境和条件使人们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识。

            (三)由外显到外显的结合(Combination)

            这个过程是指将目前人们尚没有组织的知识内容总结起来，以实现资源共享。

            (四)由外显到内隐的内化(Internalization)

            这个过程是指们通过团体工作、工作中学习、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。

            从以上分析可以看出，，人的因素是知识管理中最重要的因素，是生产与增值的决定因素。没有组织内每个员工对知识管理的支持、参与、推动，有再好的信息管理系统、领导的决心再大都不能保证知识管理在组织实施的成功。

            发现并培育知识管理的火种

            在没有实施知识管理的组织内，不同员工对知识管理的认识不相同的，可能有的员工根本没有听说过知识管理的概念，但另一部分员工可能对此有一定研究。就是在开始实施知识管理的企业内，不同员工对知识管理的必要性、价值以及如何做的认识也是参差不齐。但为了知识管理在组织内的顺利实施，为了知识管理能真正发挥效益提高组织的竞争力，知识管理项目的实施还需要组织内更多的人参与、支持并积极推动。所以在知识管理实施前与实施中发现并培育组织知识管理的火种就对组织知识管理的成败至关重要！

            谁是组织内知识管理的火种呢？

            什么职位的人是火种呢？

            其实关于以上的问题没有明确的答案，如果某个部门的经理对知识管理理念有所了解并高度认同，而且能在工作中主动推动知识管理；如果一个基层的员工一直业余研究知识管理并能影响他周围的同事也愿意参与并推动知识管理，那么这个部门的经理和这个基层员工就是组织知识管理的火种！关于火种的标准，简单说：一、认同知识管理的理念并能身体力行的参与组织的知识管理实践；二、能通过自己的自量影响别人去认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。

            那么什么职位的人可以做组织知识管理的火种呢？理论上是所有职位的人都可以。但从火种对组织知识管理实施的促进作用上讲，当然是职位越高越好。但知识管理要实施成功，必须依靠组织全体人员的力量，所以在发现和培育火种的时候，所有级别的都应该有一些。例如假如老总决心要在组织实施知识管理，但所有的副总都不支持，那么效果一定不会好，因为老总不可能整天盯着知识管理去，所以需要去培育某个或某几个副总成为知识管理的支持者。公司的中层承上启下，承担着大部分具体工作，知识管理要能为他们服务，能帮助提们效率和效益，需要他们广泛的支持，所以在中层中发现对知识管理感兴趣的人、对知识管理有研究并愿意参与的火种是很重要的，没有中层的支持，知识管理不可能成功。在知识型的组织内，尽管没有职位，但每个知识工作者都是不可忽视的重要元素，在这些人中间发现并培育知识管理的火种也是很重要的！

            在知识管理在组织实施前如果能发现尽量多的知识管理的火种，那么组织的知识管理可以比较顺利的实施；如果在知识管理的实施过程中能培育从管理层到中层再到基层的知识管理火种，那么组织的知识管理实施就很容易成功！

            结 语

            管理学权威彼得.杜拉克在20世纪就曾说过知识工作者及其生产力，将是廿一世纪企业最重要的资产。组织要实施知识管理必须认识到人的价值，因为知识管理本质上是对人的管理。组织的领导们和CKO们在实施知识管理的过程中必须认识到：知识管理，关键是人！