某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。软件开发部共有开发人员有18人，主要是进行软件产品的研发，及客户应用软件的开发。

经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目，合同规定，5月1日之前系统必需完成，并且进行试运行。在合同鉴定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。王伟被指定为这个项目的项目经理，王伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以作系统分析员，系统设计，但作为项目经理还是第一次。另外项目组还有另外4名成员，1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。项目组的成员均全程参加项目。

在被指定负责这个项目后，王伟制定了项目的进度计划，简单描述如下为：
1)1月10日～2月1日需求分析
2)2月1日～2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计
3)2月26日～4月1日编码
4)4月2日～4月30日系统测试
5)5月1日试运行

但在2月17日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，您建议王伟应该如何做？他在项目的管理中有问题吗？

分析列表：

题目：项目在2.1完成需求分析作者：forgiveme(motoltd.wuweihua@sina.com.cn)
项目在2.1完成需求分析，在设置检查点的时候，在此是否应该考虑有个点；在项目计划中应该对项目的关键路径进行设置，并依据此路径设置必要检查点。
问题既然已经发生，5.1已成为必定的时间，那么，首先必须对原因进行分析，在之基础之上再进行重新构建，我会考虑对项目范围作些调整，也会作些相应的加班

题目：否有例会作者：forgiveme(motoltd.wuweihua@sina.com.cn)
延期前：
1、5月1日这个日期是如何定下的？定期Deadline之前是否考虑了公司的研发资源力量？
2、项目开始前是否做过风险分析？进度是否是该项目的风险？
3、项目是否有例会？例会的频度是否与项目的周期相匹配？例会的议程是否包含对目前项目面临的问题风险的跟踪？
4、项目组的组成：项目经理同时又是系统分析员。项目经理应该懂业务，最好不要当系统分析员，不然会陷入技术细节纠缠不清。
5、项目计划是怎么做出来的？是否经过工作量的详细估计？是谁估计的？应该由具体执行人员估计，再加上技术专家的意见。
6、是否识别出了关键路径？是否对关键任务进行了重点监控？
7、项目的人力资源是如何获取的？是否与该项目的难度、进度相匹配？资源的数量是如何确定的？是根据工作量确定的吗？

题目：计划调整是必须的作者：寇震(中铁十八局集团18kz@vip.sina.com)
软件开发计划包含了需求分析，这是造成开发计划不准确的最大风险来源，我们的开发计划必须是根据需求分析后，进行工作分解得到的，而我们通常都不能这么做。我认为需求分析后，再次进行计划调整变更，确定项目的最终时间表，并和领导、客户沟通是最可靠的。

题目：常见现象作者：李子军(北京诺德信科技开发有限公司zijun.li@nordsan.com)
虽然王伟第一次做项目经理，但仅从本文描述来看，并不能完全断定王伟的管理有问题：
1、阶段性的时间延迟是常有的事，资深的项目经理也不能完全控制每个阶段一定遵循预定时间
2、对于需求不明确、业务背景复杂的项目，适当延长需求分析的时间，有利于保证后期设计的准确性和减少需求变更的幅度和次数
3、需求分析是与客户共同开展的，你所做的工作、所花费的时间，客户是有目共睹的，是能够容忍的
4、延误的时间只有从后面几个阶段中挤出来，例如编码和测试同步进行等
5、万不得已，由于客户原因导致项目延期，适当延长工期，是必不可少的，总比开发成果与客户预期相悖要好

(cweek)