2、提炼基本元素的出发点：

　　成熟产品如何进行卖点提炼?最高明的手法就是从产品本身出发，把产品的卖点考虑进产品开发设计中去。目前，国外的品牌基本上均是这种做法，其产品本身的技术内涵便是最强有力的卖点;而大部份的国内品牌由于无法突破技术的瓶颈，于是只能翻来覆去的炒概念作卖点。其实任何产品的卖点提炼均不可游离产品本身，成熟产品更是如此。一般成熟产品的差异化卖点提炼的形成有三种方式。

　　一、变脸.

　　何谓变脸?由于这种差异化卖点仅限于概念，而非核心卖点，容易遭到用户的淘汰，因为用户是不愿掏高价只买概念的。悲哀的是国内的很多OA企业还乐衷于此，如OA行业，今天你来个第一,明天我则来个唯一,后天你又接着来个领军.

　　二、变心.

　　变心就是指企业依靠技术创新、升级或取得重大突破，导致产品自然更新换代，形成由里及外的整体差异卖点的做法。如OA,由到协同平台再到现在的大协同、大OA;每一次变心导致众多企业灰飞烟灭，而率先变心者则因整体的产品差异卖点傲立不倒。这像极了当年的变心成ERP,变的早，活下去。

　　三、增体重.

　　指的是当一些企业既达不到变心的高度，又不甘心仅仅于变脸,便两者取其中，不动筋骨，增添一些可有可无(甚至无胜过有)的附加功能以形成产品差异化的做法。如中增加项目管理、客户关系管理、即时通讯、邮件收发端、报表工具。这种偏离本身核心卖点变种的做法，若不以增加消费成本而作竞争需要尚可被用户接受;倘若增加用户的负担，用户是不愿意掏钱为其买单的。

　　此外每个企业变策也不尽相同，有些企业先有市场(卖点)概念，再变(开发)产品(技术)，国内企业常常采取这种做法;有些企业先做产品(技术)，再做市场(卖点)包装，国外企业大多采取此做法。当然任何一个企业、品牌无论其产品、卖点怎么变，只要利润、销量还在上升，就是在变成功或成功的在变.

　　3、卖点提炼过程：

　　(1)、新品技术消化阶段

　　请技术人员作新品技术解释会，作专项技术咨询、培训。只有吃透自已的产品，才能对竞品作出更深入的分析。这一阶段，应充分引起市场人员的重视，不知已如何知彼?

　　(2)、竞品信息分析阶段

　　1、竞争对手确定(根据新品市场定位确定相应竞品)，比如，如果名易软件的定位是工作流专家的话，那竞争对手就不是泛微和，应该是BPM厂商了;如果金和一味地鼓吹精确管理,竞争对手就是咨询公司了;

　　2、竞品信息搜集、分析(内容包括竞品卖点、竞品基本性能特点、竞品遗缺漏错点、竞品价格、主销渠道、竞品市场表现走势)

　　3、消费者对竞品卖点理解、接受程度

　　(3)、卖点包装策划阶段

　　成功的差异化卖点应具有容易理解，便于传播的特点，对消费者则有较强的吸引力，如的小微企业版永久免费.但是绝不能无中生有，哗众取宠，想当然的胡编乱说。任何卖点要经得起推敲，要有数据支持。欺骗用户到头只能砸自已怕脚，结果卖点成同行的笑点,自已的缺点,顾客的骂点.

　　说了这么多卖点，还是要奉劝各位一句，好好想想用户的买点是什么?就像炒股票一样，买点永久比卖点重要。

　　OA的买点相对简单，大致有以下十点：

　　1这么多年的纸质审批，意识到了环保的重要性，决定无纸化办公了，上OA(这个买点至今仍是最大的)

　　2公司做了管理咨询，那么多好的管理制度，需要工具固化，需要落地，上OA

　　3之前用了OA,功能无法满足现有的需求，现在想升级换代，上OA

　　4老板看见别人都用手机审批，觉得自己老土了，也想赶时髦，上OA

　　5公司内部文档没有好好积累，需要一个文档库可以共享，上OA

　　6公司大了，需要文化建设，门户不错(内网)，上OA

　　7上了ERP,BOM审批还要拿着单子到处跑，土鳖呀，上OA搞集成

　　8花了1000万上SAP,这还是为了省钱少报用户数呢，啥，年底搞审计，说我买了十个，使用了30个，要交钱?咋办，和OA集成，省license吧

　　9异地办公，很多事情邮件来，电话去，混乱，效率底下，上OA

　　10脑子短路了，就想花钱折磨自己，梳理流程，上OA