下文我们将讨论如何使用以上框架来分析成功IT公司的成功知识管理实践：

Connectivity连接

员工对知识管理系统和工具的访问路径的可达性和便捷程度是KM项目成功首先必须考虑的问题。只有访问便捷、系统界面友好、移动方便的系统才能吸引员工不断地访问、更新和参与，从而达到系统所希望实现的目标。

所有这些IT公司都有为员工提供了对Intranet和对知识管理工具、知识仓库、实践社区的坚固连接，Fujitsu咨询的知识管理项目刚刚启动时面对重重艰难，重要原因之一就是缺少标准化的连接和知识管理平台。很多公司也鉴别出了无限连接作为下一代的知识移动方案，以为销售人员这样的员工服务。OpenText也启动了LivelinkWireless项目，并且已经供销售人员使用。PDAs和SMS所实现的信息移动和实时专家在SunPhil公司拥有非常高的优先级。

Content内容

KM系统的核心是内容管理，有价值的内容管理可以吸引员工访问，可以为系统价值实现提供保证，也可以为称为数据挖掘的基础。

很多IT公司都使用非常复杂的战略来管理内容。包括EDS的Techlore技术知识仓库，EMC的技术支持知识库，FujitsuConsulting的ProjectFinder，i2的KnowledgeBase和ProjectWorkbench，Infosys的知识资产编辑器，i-flex的ProjectClosureDocuments(PCD)。SAS有正式任命的知识支持人员，来帮助那些忙碌的员工进行知识资产的创建、编辑和转译。在FujitsuConsulting，早期的错误规划导致了数据库的过多繁殖，以及知识混乱现象，这些错误都需要在后期得到矫正。而SunPhil在发生合并之前，已经完成了从传统的纸办公环境到数据内容管理平台的转移。

Community社区

知识管理方式离不开社区的构建，社区可以实现信息交汇，实现互动交流，并且构建出可以知识管理的强势文化，使KM成为业务开展和管理运作的重要组成部分。

几乎所有的IT公司都拥有非常复杂的自顶向下或者自低而上的实践社区战略，比如EDS的114个实践社区、FujitsuConsulting的TheKnowledgeUnderground、MITRE的TechnicalExchangeMeetings(TEMs)和XpertNet、Oracle的ProfessionalCommunities、OpenText的CompetitiveIntelligenceForum和CustomerDashboard。IBM使用了一种健康检查(HealthCheck)方法来决定CoPs的成熟度。

Culture文化

企业的变革以文化为先导，也以新的企业文化的构建作为变革成功实现的保证。知识管理项目也不例外。在这些IT公司几乎都拥有自领导层而下的知识为中心和创新的文化。EDS有KnowledgeManagementOffice，以及创新引擎门户以便员工提交创意，EMC力图同事压力建立知识管理文化，保持了面向启动的快速学习文化，IBM对知识管理进行扩展研究，形成了认知企业成熟度模型(CognizantEnterpriseMaturityModel)这样的先进概念，i-Flex拥有Qpati测试活动和K-Webcast专家会议，Infosys提出了一日学习，终生使用的标语，Oracle建立了变革代理人的网络，Novell正在推进公司并购中的共同作用文化，MITRE为知识管理系统指定了三条公司价值：合作关系中的人员卓越价值和公共利益成果。Quiver(被Inktomi收购)必须处理一些文化的障碍，比如工程至上态度或者Sell-Forget思想，Quiver被大公司收购的过程中也需要装备知识管理的文化调整。FujitsuConsulting经历了早期的文化混乱阶段，甚至一度陷入了知识管理的负启迪阶段，直到最终使项目回到已有轨道。在QAI对100家软件企业进行的知识管理调查中，310的知识管理项目由于缺少来自变革管理推进计划的充分支持而失败。

Capacity能力

企业的知识存储在以员工为核心的知识环境中，在企业内部全面贯彻知识管理需要提升员工的知识管理，总结和创造能力。所有IT公司几乎都支持以下要点：建立知识为中心的行为。比如，EMC有正式的培训项目，Hughes软件公司拥有知识管理Workshop和知识分享能力，i-flex在雇员的软件流程认证方面投资巨大。QAIIndia推荐依托外部咨询公司实现知识管理中的能力构建。Inktomi为知识员工提供了成本-绩效行为、统一建模技术、统计图表流程的培训，以及工作轮换的机会，以帮助他们理解知识对绩效衡量标准和生产率提高的冲击。

Cooperation合作

企业的知识管理项目实现不仅需要企业内部的雇员之间和不同部门之间的合作，也需要与企业外部的合作伙伴和利益相关者的合作。更具前瞻思维的IT公司推进了合作文化，包括：雇员之间以及业务单元之间的内部合作，与行业工会和大学的外包合作。例如，EDS与一家美国TOP商学院完成了协同研究项目，HSS与行业工会和大学进行协同研究，IBM在客户协会(如IBMInstituteofKnowledge-basedOrganizations)中进行扩展研究，MITRE的知识合作伙伴战略包括了高素质的MITRE退休员工的贡献，OpenText拥有来自20个顶尖客户的知识管理建议讨论板，Oracle计划使用OracleTechnologyNetwork和OraclePartnerNetwork来扩展知识管理，使之超出企业内部范围，Xerox积极投资于知识管理论坛，并且参与行业协会比如APQC的学习、知识和生产活动。

Commerce商务

企业知识管理的推进中的一大要点是如何激励员工完成知识管理任务、参与知识管理实践、并且实现最大程度的知识创新。这是一个技巧性问题，也是策略性问题。所采用的方法可以是物质激励，也可以是精神激励。很多IT公司在对知识贡献进行定价和奖励中使用了商务方法和非商务方法。Infosys发明了货币单位KnowledgeCurrencyUnits(KCUs)，员工可以将点数奖励给上传知识资产的其他同事，也可以在他们自己上传的知识资产被采用或者被评级较高时获得点数;这些点数可以在零售商处兑换为礼物。MITRE有一个5000美元的知识管理成就奖(CEO颁发)，10个公司知识管理认知奖，奖励为每人1000美元(CIO颁发)，对知识管理原理实践最具贡献的最佳文章奖。EDS建立了EDS奖励基金颁发给公司的最佳表现者，以及每年的EDS创新论坛，为全球的创新思考者设计，并且为每年的专利、每年的创新者、和年度社区提供了奖励。IBM有一个全球奖项，称为知识优势奖，各地的分公司也有各自的知识管理奖励。

Capital资产

企业只有对知识管理实践的效果和产生的效益进行合理的评估，才能确认知识管理思想在本企业应用的合理性，同时为未来知识管理的深度推进奠定基础。IT公司都在知识管理方面投入了大量的资金，也使用了严格的评估标准来衡量ROI。Xerox的Eureka每年可以解决350000个问题，如果没有知识管理系统，这些问题需要客户服务工程师(CSEs)重复花费大量的时间和劳动来解决。人工节省大概为每年1500万美元，同时也增加了客户满意度，提高了客户服务工程师的反应速度。在EDS，知识管理量度使用了力资产负债表。EMC今天的知识管理实践改善了全球的解决方案分享，同时缩短了学习曲线。FujitsuConsulting通过ProjectFinder这样的知识管理工具实现了毛利润的限制提高。i2使用知识为中心的战略将很短时间内将新产品定位到新客户。某公司使用系统化的量度来确保知识管理实践帮助公司业务目标，如：创新、反应、效率和能力的提高。Infosys的知识管理门户KnowledgeShop帮助公司提高了团队合作、精练了软件、复用代码、和满足不断增长的需求。在MITRE，知识管理的可见收益通过减少运作成本、提高员工生产率和避免成本实现。

综上可知，对8C框架的所有参数都实时关注帮助IT公司开发出成功的知识管理实践。最成功的IT公司往往都拥有可为全球标杆的知识管理应用。KM技术和管理思想在IT企业的应用已经产生了明显的效益和效果，并将在未来不断革新和精练，对IT企业的管理、服务等方面产生巨大的推动作用。IT企业的知识管理思想在其他类型的企业，比如、服务业等也同样适用，这样的最佳实践在不同的企业类型和管理方式下如何发挥作用，正式我国现在各行业的信息化工作者和者需要认真探究和尝试的问题。