2.1.名易软件项目管理系统特点与区别

　　对于信息化系统建设不同单位已经投入了上百万或上千万的资金，但为什么效果依旧不大，各个领导看不出投资的价值呢?

　　这里主要原因在于以往信息化建设主要还是从具体功能角度出发，只是独立的模块，如：预算模块、合同模块、进度模块等，同时配合线下的Word、Excel等工具进行应用，但工具的最大弊端只是解决了单独独立职能的问题，但业务之间的关系并没有整合，数据之间被割裂、业务组织过程无法有效衔接，还需要人进行数据的对账和业务流程的执行。所以名易软件认为未来的信息化系统，就是要打破传统的工具模式，让多套系统、多种业务流程、多种数据方式，按照一套标准的业务过程有效的整合和串联起来，形成企业的信息化平台。

　　而整合与串联的优势就如同京东与国美苏宁的区别，京东靠着一套完整的信息化系统改变了传统的运营模式从而改变了他在行业中的竞争地位，而京东强有力的核心优势就是他的信息化系统。对于购物客户而言，他进来虽然看见的只是一个独立的网站，知道可以在上面可以购物和下单，但京东背后却是一个庞大的信息化整合的平台，它把物流、配送、仓储、第三方服务、财务结算等多套系统整合起来，形成无缝的业务流转。

　　通过这种模式，把原来靠人工手工核对价格、仓储调货、打电话配送、与第三方结算的模式打破，让这些流程与数据之间全部串联整合起来，形成高效的运转，通过系统客户只要一下订单，自动就会对应位置的仓库进行出库、分配到物流公司进行配送，同时系统还可以追踪到订单具体的执行位置，送到哪了，而这些数据与流程整合串联，让整个企业运营高效、稳定，通过系统缩短了端到端的达到时间，降低了企业内部的消耗成本，提高了客户满意度。

　　所以回归到中，我们也需要把原来独立的工具平台化、整合化、业务化、流程化，让系统按照标准的项目组织过程去建立，把项目组织的各个职能的数据与流程全部打通，让数据与数据、数据与流程之间串联整合。让系统真正能按照项目的组织过程引导项目人员去协同工作，让系统真正可以成为领导的监管管家，随时对业务发生的问题进行全局的监控与纠偏，让系统真正把原有的运营手段改变为互联网运营的模式，从而提高整体的运营效率，降低企业的运营成本。

　　名易软件项目管理系统是如何从原有工具变为信息化平台，具体如下：

　　(1)建立面向项目职能的信息化平台

　　项目职能主要包括了三个维度：

　　第一，信息化系统对于上游业主单位或甲方单位来说，具体起到什么作用?

　　展现公司能力的窗口

　　首先对于潜在客户来说，这个平台是一个展现的窗口，可以把我们优质项目、管控好的项目让客户进行浏览，让客户可以直观的了解到公司的项目管理实力，提高企业项目签约的成功率。

　　Ø与客户与项目之间的沟通平台

　　第二对于签约项目，这是与客户与项目之间沟通平台，通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况，进度执行情况，业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通，从而提高客户对项目的实施满意度。

　　Ø与客户往来结算的平台

　　第三对于进行中与完工的项目，通过平台可以与业务进行往来账的确认，不仅降低了双方财务的对账与核算压力，而且让企业内部随时可以知道客户确认过程中的收入确认，加强应收款的控制。

　　第二，信息化系统对于公司内部组织人员来说，具体起到什么作用?

　　Ø让执行层之间的项目协作能力最大化

　　对于项目执行来说，通过固化的内部流程与组织模式，系统按时、按责自动进行任务的分发，让每个项目人员都可以准确无误的了解当前任务。

　　Ø让管理层管控压力最小化

　　对于项目管理层来说，通过系统可以了解到目前公司有多少个项目在执行，每个项目的执行状态(立项、执行中、已结算)是什么，当某个项目出现问题时，系统预警给项目管理人员。

　　管理人员通过系统可以快速了解到该项目具体是哪个任务、哪个环节、哪个人出现的问题，快速、准确找到问题的根源。

　　第三，信息化系统对于下游单位来说，具体起到什么作用?

　　Ø选择的平台

　　对于大型项目来说，通过系统可以进行供应商的招标、选择、供应商报价、竞价，从原来多个供应商对一个采购人员的方式，转变为让供应商之间进行充分的竞争，如限定报价时间，同时让供应商可以知道自己的报价排名，充分调动供应商之间的竞争。

　　Ø与供应商协作的平台

　　对于内部供应商资源，可以在平台中实时的共享，每个采购人员都可以快速的了解到，供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况;

　　对于供应商执行，也可以通过系统对供应商的服务进行监管，如设备、材料的供应商，可以通过系统进行订单的下达，供应商收到订单后，按时上报供货生产的进度、发货的进度，从而有效的控制采购进度;

　　对于施工的供应商来说，也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报，管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题，项目管理人员也可以进行整改问题的下达，供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈，在由管理人员进行问题的归口确认，提高项目质量。

　　(2)建立面向项目组织过程的串联整合平台

　　组织过程串联主要分为二个维度：

　　第一，纵向：单项目管理业务过程组织串联;

　　实现单项目任务自动引导，通过系统告诉每个人每天计划该干什么，什么时间完成，需要找哪些人或资源配合，同时通过系统固化每个动作的风险点，形成有效的项目组织。

　　第二，横向：多职能部门业务组织串联;

　　职能部门业务串联，主要是打通职能部门之间的信息壁垒，让职能之间可以进行相互的协同与监督，通过职能拆分主要通过二个维度进行串联。

　　Ø进度串联

　　传统的进度管理还是依靠人为进行进度百分比的上报，这样百分比的标准就无法量化，而且进度管理部门也无法快速了解到其他分项进度部门的计划执行情况(如：设计进度、采购进度、现场进度)是否对总体进度有影响，这样当总体进度出现问题时，只能事后救火。

　　所以进度串联是通过进度任务(设计、采购、施工)与流程串联，当某个流程审核完毕确认后，自动反馈到对应的进度任务中，同时当分项任务执行完毕或出现问题时，分项进度也会自动反馈到总体进度中，让进度管理人员可以时刻了解到进度任务的执行情况。

　　Ø资金串联

　　资金管理的压力在于没有办法实时监督到项目现场的应收应付情况，无法监督到具体费用花费是否超出预算，造成内部管理的资金压力。

　　资金串联则是通过合同、费用、现场到货及完工，三个维度，让财务管理者可以快速了解到每个部门、每个人的费用花费情况，每个项目每个月应收应付的情况，保证公司的资金平衡。

　　(3)建立面向企业内部的标准落地平台

　　企业内部的制度与执行经常是二张皮，所以对于制度的强制执行就需要借助信息化的手段让它强制落地，具体包括几个方面：流程标准、填报标准、管控标准、数据标准。

　　Ø流程标准

　　一是审批流程，如预算制定、费用申请、合同签订、设备采购等审批流程，通过流程标准，减少流程在执行中的人为干预，保证流程按照制度执行

　　二是对于项目组织的过程，按照单项目的组织流程进行任务分解，减少人为对项目执行的不到位，保证项目的质量。

　　Ø填报标准

　　即标准的文档格式，明确文档中每个内容项都是由谁去填写、为什么要这么填写，通过系统规定必填内容，通过根据标准与上报数据进行实时对比，当超出标准后系统则进行提示或启动更高级流程进行控制。

　　Ø管控标准

　　包括项目组织过程的风险控制点，形成自动的预警及对比，如：年度费用预算与实际花费情况对比、费用报销时间与发票时间的预警、进度延期的预警、预算执行与计划的预警等。

　　Ø数据标准

　　预算标准、费用标准、工程进度标准、物资设备采购单价标准等，通过细化标准让实际执行时有了参考的依据，避免只靠经验或责任心等不确定的风险，从而达到精细化管理的目标。

　　2.2.项目管理过程

　　2.2.1.业务概述

　　根据项目组织过程，进行WBS任务分解，通过单一项目进行任务执行与流转，让领导快速了解到每一个项目、每一个环节、每个任务、每一个人具体的执行情况。

　　基于名易行业经验，名易软件项目管理系统已预制好了一套科学、完整的项目组织流程，具体为：

　　C1市场及技术阶段：业主来往文件上报、拜访计划、拜访记录、立项申请、初步方,案及报价、技术交流、投标申请、标前会议、购买标书、技术标制作、商务标制作、价格标制作、标书递交、开标结果上报、中标通知书、前期文件归档、总包合同签订、总包合同预收款、项目启动会、总体进度计划编制、项目开工会;

　　C2初步设计阶段：项目预算、设计进度计划、总图设计、采购明细单、设备请购、土建结构设计、设备设计、管道设计、仪表设计、电器设计、给排水设计、消防设计、内部设计会、设计图纸送审、初步设计变更;

　　C3施工图纸设计阶段：土建结构施工设计、设备施工设计、管道施工设计、仪表施工设计、电器施工设计、给排水施工设计、消防施工设计、设计图纸库;

　　C4项目采购：采购申请、采购计划、采购询价比价、采购(发包)合同签订、采购(发包)预付款、到货验收、到货款;

　　C5施工准备：施工单位确认、施工单位资质审查、施工人员确认、施工条件确认、开工手续、开工通知;

　　C6项目开工：分部分项施工、总包合同进度款、中间验收、项目异常单;

　　C7竣工验收：竣工资料、工程决算、项目总结、完工报告。