1、概述

        综合项目管理是住房与城乡建设部对特级资质施工企业信息化考核的重中之重。根据建设部《2003-2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》建设部质量安全司组织《2004-2010年全国建筑业信息化发展规划纲要（征求意见稿）》以及《施工总承包企业特级资质标准信息化考评要求》，提出华能集团信息化工作规划。

        华能集团信息化特级资质达标软件的的总体设计思路是：以建筑安装主业的规模经营为发展平台，以产业延伸和品牌经营为发展方向，围绕灵活的民营企业经营机制，多元利益主体的项目管理模式，提出信息化整体解决方案，实现传统施工安装企业的业务流程优化甚至是再造，改善企业资金流、物流、信息流的运作，加强企业知识管理，资源共享，全面提高企业的创利盈利、风险防范和发展能力，最终实现企业战略目标，推动企业走上可持续发展的轨道，并为实现特级施工总承包资质达标做好相应准备。

        2、规划背景

        2.1. 行业背景

        工程行业是一个微利的行业，随着市场的竞争的加剧，行业的生存环境越来越恶劣。施工企业盈利水平低下，管理水平落后已经是制约许多施工企业寻求进一步发展的障碍。因此，优化施工企业的产业结构，重组企业的管理架构，提高企业的经营能力已经是很多施工企业密切关心的问题。

        2.2. 企业背景

        随着企业规模的不断扩大，分散作业与集中管理的矛盾日益突出。总部对分支机构的管理以及对施工项目的有效管理变得越来越迫切，这些管理方面急待解决的内容可以归结为以下几点：

        1.管理模式不能适应企业发展的需要：

        （1）总部管理的错位、缺位和越位现象严重。        

        （2）资金审批和使用能力差，不规范，存在一把手拍脑袋现象与博弈现象；

        （3） 激励与监督机制不科学、不连续、不系统、不执行；

        （4）管理方式粗放；

        2.由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有好的解决方法，各项目部的管理模式无法形成有效的统一，好的管理模式很难推广；

        3.业务形态多元化，项目控制难度加大。

        （1）行业分布广：机电安装、化工、火电设备安装、市政公用、钢结构等；

        （2）承包类型多：施工总承包、专业分包、劳务分包等等承包类型多；

        （3）材料采购权下放项目部，材料采购监控难度大；        

        （4）业主类型多：外资、政府、国有、民营等等；

        （5）地域分布广：项目遍布全国，每年大小不等的项目近30个；

        4.下属各分公司管理的随意性，表现在：

        （1）“诸侯割据”，管理水平参差不齐；

        （2）上报和管理报表的随意性

        （3）分公司管理的随意性；        

        （4）管理方式的随意性；

        5.公司的管理顾此失彼；

        6.下属项目部提供的信息失真。

        3、华能信息化现状

        近几年公司在信息管理方面做了一些工作，如办公室基本配备了电脑，大多数管理人员能使用电脑。项目部全部使用电脑做资料，部分接入网络。随着公司的快速扩张，业务的迅速发展，公司急需管理创新，需要对分支机构以及项目部进行有效管理、集约化管理，而且这种管理需求越来越迫切。要满足这一管理需求，目前集团公司在信息化方面存在如下几个主要问题：但存在以下问题：

        第一，公司信息化基础薄弱，信息管理手段落后。没有建立以数据管理为核心、支持公司发展战略的信息管理平台。由于公司部分流程不完善，数据不同步，在许多业务流、事务流的流程管理上产生断点，导致公司整体协调能力不完美，无法适时地支撑管理层和领导层的决策。

        第二，公司对于分支机构、项目经理部的财务缺乏监控力。企业财务报表尽管层层汇总和上报，但信息滞后，尤其是债权债务，如进度、合同、应收应付款等资金信息不通畅，存在着管理空白、管理交叉、重叠或无效管理，致使公司资金回笼情况差，资金分散，以及资金无统筹规划，使用效率低。

        第三，缺乏有效的战略信息反馈机制和战略实施控制系统。公司没有建立战略信息反馈机制以及战略实施控制办法，难以将实际成效与预定的战略目标进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施。也就是说，企业预算管理不能很好的用于企业战略管理，公司日常管理不能及时反映公司战略管理绩效。

        第四，企业管理者难于及时、动态的掌握企业信息，无法实时监控整个公司的运营状况。企业管理缺乏详细、及时准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策。企业在对分支机构、职能部门以及项目经理部进行业绩分析时，缺乏依据和真实的数据，无法及时对企业、项目经理部的经营状况进行客观、量化、准确、科学地分析与评价。例如，未对领导层所需决策信息进行研究，公司领导层所需综合管理信息更没有实现整合，导致公司日常管理和运营信息、领导决策信息之间的分立与脱节。

        第五，采购手段落后，采购成本过高。没有建立公司集中统一采购、统一配送机制和办法，使得采购成本过高，采购质量难以保证。

        第六，项目管理手段落后，管理成本过高。公司无法及时掌握各个工程项目的进展情况，尤其是项目成本、费用的发生及其盈亏状况，包括项目的成本测算、成本核算、收入核算和利润核算等，项目数据模糊不清。对项目人、财、物、机械等生产要素控制不到位，对项目经理的真实工作难以有效监管。

        4、公司信息化诊断意见

        为了有效推进信息化建设，建议集团公司：

        4.1. 集团公司层面诊断意见

        （1）以信息化规范合同管理流程和制度，完善项目经理责任制、项目成本核算制，增强公司、分公司管理制度在项目部的执行力，适当控制项目经理的权力，提高项目成本管理和经营风险的控制能力。

        （2）建立信息收集与分析管理体系，为公司发展战略管理，改善管理过程和提高服务质量提供科学依据；加强公司内部信息交流，实现信息共享，加快公司知识积累、传播和再利用。

        （3）以信息化规范资金管理流程和制度，控制现金流向，保证公司资金的合理利用。及时掌握各级组织的债权债务，工程拖欠款，项目经理借款、占用资金，融资、投资以及各工程项目应收应付款等资金情况。

        （4）建立公司管理信息系统，有步骤的实施公司信息化，提高公司竞争力。

        （5）以信息化加强公司对工程项目的监督管理，加强公司对项目的信息沟通，及时掌握工程项目的现场情况，指导和规范项目行为，规避项目风险。        

        （6）建立公司战略导向的全面预算管理体系，为公司高层管理者管理控制公司发展战略、降低成本、提高利润和掌握各级组织的经营情况提供决策依据。

        4.2. 职能部门和项目部层面诊断意见

        （1） 掌握项目动态，及时了解项目质量、工期、安全状况，针对安全隐患防微杜渐，降低项目风险；

        （2）及时收益核算：由于工程项目周期长、投入大，以往的成本核算是事后的，无法做到事前计划、事中控制和事后反馈，不能够及时地了解成本和利润的状况，同时也不了解成本的具体构成，无法针对占成本比例较大的部分加强管理，这为及时掌握项目的盈亏情况提出了难题；

        （3）加强对物资供应商的控制能力，提高物资质量，统一评估供应商资质等，降低采购风险；

        （4） 加强成本管理。开展全面预算管理，加强企业运营过程中的成本管理，对主要成本指标进行跟踪分析和监控。        

        5、华能信息化规划

        华能集团的信息化规划按照 “总体规划，分步实施，重点突破，持续改进”的原则，从战略高度出发，以增强企业在运营过程中的风险规避能力为基础，从企业的发展现状着手，分阶段、分层次的展开企业的信息化建设工作。

        5.1. 信息化建设各部门预期达到的使用效果

        系统投入运行后，公司总部和项目经理部要达到如下使用效果和目标。

        5.1.1. 公司总部

        1. 公司员工

        公司员工通过信息化平台要达到的使用效果和目标：

        （1）应用信息系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。

        （2）按照岗位、权限、工作流程操作、采集输入原始数据和战略实施结果数据，按照权限查阅下级单位、项目经理部的有关资料报告。

        （3）按权限查阅公司相关资料，如施工组织设计、合同交底、技术交底等，收发网内外电子邮件，反映员工或个人意见或投诉。

        （4）收发文件管理，制作网页并上传。

        （5）发送通知，安排、查阅个人工作计划和日程安排等。

        （6）网上办公。

        2. 公司部门领导

        公司部门领导通过信息化平台要达到的使用效果和目标：

        （1）应用信息系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。

        （2）检查审核为公司领导、有关主管部门提供的统计报表及其原始数据的采集情况，按照权限查阅公司、分子公司、项目经理部的有关资料报告。

        （3）收发网内外电子邮件，通过专用信箱收集、阅读员工意见和投诉。

        （4）发送通知，申请会议，查看会议、活动安排。

        （5）审批、签批、会签或转发文件、文稿，安排、查阅工作计划、日程、会议、宴请、会谈、参观访问和社会活动等。

        （6）安排、查阅个人工作计划和日程安排等。

        （7）网上办公。        

        2. 公司领导

        公司领导通过信息化平台要达到的使用效果和目标：

        （1）按照分工调阅专为公司领导提供的统计报表，查阅项目经理部的有关资料。查阅内容主要包括：产值、 利润、现金流、经营情况、施工情况，项目进展及生产情况，项目结算及应收应付款情况，人力资源情况，客户及供应商、分包商、供应商情况等。

        （2）收发网内外电子邮件，通过专用信箱收集、阅读员工意见和投诉。

        （3）发送通知，公告、以及相应的审批、会签、签批或转发文件、文稿，安排、查阅工作计划、日程等。

        （4）召开视频或电话会议。

        （5）远程审批、监控、指挥、验收重大工程项目。

        （6）网上办公。

        5.1.2. 项目经理部

        1. 项目员工

        项目员工通过信息化平台要达到的使用效果和目标：        

        （1）项目内部邮件收发，或发布项目信息。

        （2）编制工程项目报表（含图表和有关文件）。        

        （3）查阅上级单位授权的资料，阅读项目经理留言。

        （4）在系统平台上使用有关业务（如，填写施工日记、预算管理、工程量计算、采购管理、合同管理、进度计划、文档管理等）处理系统，管理工程项目。        

        （5）发表对项目管理的意见和建议。

        （6）查阅工程项目施工工艺、工法以及施工标准、规范。

        （7）拟定项目工作计划和个人工作计划。        

        2. 项目经理

        项目经理通过信息化平台要达到的使用效果和目标：

        （1）项目内部邮件收发。

        （2）查阅工程项目施工工艺、工法以及施工标准、规范。

        （3）查阅项目施工日记、费用成本、进度计划、采购、合同、信件、图纸、质量安全、环保、人事、机械设备等资料。

        （4）查阅上级单位网页资料和国际网络资料，阅读项目员工意见。        

        （5）拟定项目工作计划和个人工作计划。

        （6）应用信息系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。

        （7）审核项目报告，审签项目费用支出、报销、上报（分子）公司的单据。

        6、小结

        本次主要针对施工总承包特级资质的要求软件系统进行了规划，规划设计对象以华能公司总部为核心，信息化系统流程及其数据，可分析到集团公司所有层面。除公司工程项目管理软件外，对远程工程项目视频监控系统，视频会议子系统、指纹考勤系统等，正在逐步予以集成与整合。

        同时，华能集团正在建立快速的互联网通讯手段，如无线3G上网，有线高速宽带等，以提高公司总部与项目部、分支机构的远程通讯能力，以满足视频会议、异地办公、异地协同工作以及远程项目监控等应用的需要，并最终为施工特级总承包企业铺平道路。