升值对于出口企业利润的影响)。显然,很多开始实施财务绩效管理的企业,已经从中获得收益。
实施PM需由浅入深
值得一提的是,财务绩效管理系统是在信息化应用已经累积了大部分生产和财务数据之后的高级应用,如果没有相当程度的积累,绩效管理软件就没办法工作。
很多企业在实施绩效管理的时候都会有一个问题,在实施的前后顺序中,无法清醒地认识企业目前处在哪个环节。举例来说,很多企业上PM先考虑上BI(商业智能),但是事实上,流程上的很多问题比如预算基础、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础,那BI在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢?褚嘉明建议,企业的CFO在实施PM时一定要分清先后顺序。
他认为实施PM的步骤可以分为两步。第一步,企业要确保基础信息系统的正常良好运行,包括总账、erp系统免费下载、、HR等等,确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息,在前端有着良好的数据基础。第二步,管理层要清楚自身企业实施PM的目标和范围,不必追求一步到位,而是在循序渐进的基础上,先期实现PM的和优化部分,包括计划、预算和合并报表,在此基础上实施战略和绩效衡量。
需要指出的是,PM和BI有所不同。BI只是纯技术层面的数据挖掘、分析的通用工具,不涉及业务流程;而PM则是会深入到企业的财务绩效管理应用流程,如全面预算、财务合并报表等流程。
此外,褚嘉明将PM的部署分为三个层次:战略层、业务层和基础层。战略层的PM应用是面向企业管理层用户,能帮助公司制订战略目标和关键绩效指标,能够衡量目标实现的进展。战略层的PM通常与平衡积分卡相结合应用,通过战略水晶球的方式来体现公司内各种关键绩效指标;业务层主要包括各种业务流程的应用,如全面预算、合并报表、预测等;基础层则是由数据仓库和数据集市构成。
在PM系统与企业现有的财务绩效管理相融合时,要注意对于现有流程改善和再造的平衡:既要坚持业务系统永远是为企业和人服务的原则,同时也要积极吸收PM中先进的管理理念,在优化现有流程的基础上实施PM。
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