风险管理对于项目成功意义重大，在项目的生命周期中，风险不断的出现并干扰项目的正常开展，对项目目标的达成带来各种不利的影响力;如何有效识别和项目管理风险日益成为企业关注的重点;所有的项目都会遇到风险，包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本。

根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题。那么，接下来了解下专家介绍的项目风险管理知识。

1、实施风险管理的意义

关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户希望的变化、开发组织业务条件的变化等;对于这种情况中存在的风险若能够提前预料到，并采取适当的措施来缓解，这样可以扭转项目组总是救火的状态，起码开始出现主动控制一些问题的局面;虽然有了风险管理不一定成功，但会增加成功的可能性，并能够尽可能的避免项目的失败;

2、现状分析

某公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。为了能够发现问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作;

2.1记录分析

对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲;通过分析，发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题：

1)风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后就疏于跟踪风险的状态，不能及时有效的采取应对措施;

2)风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表;

3)没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析，整理经验教训，提出最佳实践等;

2.2抽样访谈

首先根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题;

根据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为3个层面的问题：

2.2.1组织层面

1)整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制，包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等;

2)对于识别出来的重大风险，是否能够建立起一种应对的机制，除了项目内部的风险，也包括外部风险，使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到，并进行分析和找到应对措施?转自项目管理者联盟

3)项目面临的风险通常有2类，1是项目内部风险，例如：开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等，项目可以尽可能的采取一些办法，通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效控制;2是项目外部风险，包括供货及时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依赖太多等，由于这类风险项目往往难以及时获取相应信息，造成应急措施不足，有些风险的发生甚至带来致命的后果;如何有效地对这两类风险进行归纳和整理，研究风险的应对措施是各项目当前最为迫切的需求;

2.2.2决策层面

很多项目最大的风险是产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对;这类风险可能包括以下内容：

1)不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周就要提供版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发;

2)开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低(例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱);

2.2.3项目层面

1)项目对风险管理认识不足，通常在实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、又如何找出关键风险管理并进行控制;

2)项目组很少对过去风险管理实施情况或存在的重大问题进行总结，以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险管理;目前是仅凭项目组的个人经验和直觉，往往存在对一些重大风险管理遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来控制的问题;

3)项目组基本上很少进行正式的风险管理识别和评估会议;专家认为，在项目日常过程中，项目成员往往可能不太愿意暴露潜在的问题或者自己的疑虑，以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等;为了避免这类问题的发生，在风险管理意识尚未普及时，往往还是需要正式的风险会，在会上大家头脑风暴都来反映问题，找出可能的关键风险;

3、改进建议

根据以上分析存在的问题，建议通过以下一些方面来逐步的改善：

3.1对组织层面的建议

1)组织层面的当务之急是研究建立组织的风险管理数据库、项目风险、问题的经验教训库，要组织和策划如何有效推广这些数据库的使用，真正的将项目的风险、问题数据收集起来;如果要建立比较完善的数据库可能需要一些时间，这方面可以逐步规划，但是对于目前的这种情况要考虑一些折中的方案来解决，制定有效的措施进行推广，可以考虑一些激励措施鼓励大家的使用;

2)对于项目复盘或者里程碑报告中的一些经验教训模板，建议能够优化模板，并最好直接要求提交到数据库中，有利于信息的共享;

3)建议组织层面投入一些人力来作项目具体风险的收集和分析，包括对历史问题的整理、现有已经暴露的风险的分析等，对风险进行分类整理并定期发布，以便项目能够及时快速的获取这些信息;

4)建议组织根据项目组的需求开发实际有效的风险管理培训教材，教材中要有实际的案例分析和帮助，对项目有计划的安排培训，提高公司整体的风险意识;这对后续推动风险管理工作有着重要的意义;

3.2对决策层面的建议

1)首先建议决策层面投入一些精力关注项目风险，鼓励项目组将部分风险和问题适当的升级汇报，以便决策层能够了解项目的关键信息，以便准确的作出决策;这方面工作说起来简单，但是实施上却是有些难度;从领导层面来说，建议更多的创造出能够公开暴露项目问题的一种氛围或者文化，有了这种氛围，项目组才可能愿意将项目问题及时升级;

2)在决策是否要短期交付或者超出原有项目范围的交付，决策层面需要了解存在的风险，考虑这种风险是否可以接受，包括不良的产品质量、延期交付的其他需求、客户的满意度等;这方面的问题部分产品开始逐步重视起来了，对于新增的重大需求尽量规划到下一个版本;而较小的需求则需要跟项目组沟通，明确各需求实现的优先级和需求实现调整的策略，以便项目组能够执行一个可实现的计划，后续开发过程受控;

3)关于需求实现是否经济的问题，高层管理也关注到了这个问题，并有趋势要求有关部门去收集每个需求实现的成本;这项工作目前有些难度，专家认为，由于财务核算的不精细，造成对产品或项目的成本核算、效益核算都存在问题;但是至少我们可以先收集有些简单的数据，只要能够反映问题即可;这些数据如果能够及时反映给市场一线，让他们知道研发承担的产品成本后，那么他们与客户交流沟通时也就有了明确的依据;在产品薄利的时代，相信这项工作会越来越受到重视;

1)项目人员特别是风险组人员要有意识的加强风险认识，积极参加培训，建立起风险的意识;

2)为了真正有效的实施风险管理，首先要作的是需要收集以往项目和现在项目遇到的重大问题，问题发生的原因;因为这些原因往往就是风险本身;要有意识的收集风险信息和项目问题信息，为提高项目风险管理水平做好准备;

3)项目组要能够积极参与风险的讨论和经验分享，将相关信息提交到组织提供的数据库中;项目复盘工作要坚持开展，项目组成员要积极参与进行经验教训的总结，为组织资产作贡献，为下一次应对提供经验;

4)项目组要有风险管理负责人，他要能够定期组织项目组的风险活动，将风险管理活动纳入到项目的日常活动中，例如项目周例会、月例会、CCB例会等;各开发组相关人员、接口关系、依赖关系等相关人员都需要参与，以便能够识别出最关键的风险;

5)在识别出风险后，风险描述中一定要把风险发生的根源、可能在哪种场景发生，发生后可能带来的后果描述清楚，制定的应对措施等需要与风险后果影响人员进行沟通确认;

6)风险识别可以使用风险源清单模板来进行识别，总裁学习网专家指出，对于资源受限或进度紧迫的项目来说，也可以使用其他2种比较常用的方法：1是通过对项目生命周期中各阶段(例如：需求、方案、设计、实现、测试等)的回顾，以便发现各阶段中可能存在的风险;2是通过对WBS列表进行审查，重点对各里程碑实现、接口问题、WBS是否全面等进行审查，以便发现隐藏的问题;例如：如果发现某个需求根本不在你的WBS列表中，那么这个需求可能就会带来很大的进度风险;

7)为了控制进度风险，很多项目使用增量模型来进行缓解，将需求进行分解和细化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面这样有利于与用户和用户代表就每次交付的需求达成共识，减少需求的变更程度，同时也有利于控制风险;业界经验，一般项目一次交付的规模越大，项目进度估算越不准确，这样进度风险就越大;

8)关于人员风险，由于核心岗位人员的离职，往往给项目带来很大的风险，为了能够加强人员备份又不需要占用太多的资源，很多项目组使用了小组责任制的方式，每个开发任务由2-3个开发人员共同负责，最大化的减少人员离职带来的风险;

9)一般而言，项目前期的风险管理最多、影响也最大;为了尽可能的发现风险管理并进行监控，项目的风险管理活动开始越早越好;例如：项目方案存在的风险管理越早发现越好，否则可能对项目是致命的打击;

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