作为现代网络机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识，内置于企业所有行为活动之中，使之成为沉默的企业宪法。预算管理在我国应用由来已久，但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取

　　得成效，则是近几年的事。在我国企业预算管理过程中，各种问题日益显露，集中体现在预算目标确定、二级责任会计体系的建立与完善、内部转移价格在预算管理中的作用体现，以及预算考评与业绩评价等方面。本文主要研究预算目标确定与分解问题，以求教于理论与实务界同仁。

　　一、企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程

　　预算管理的首要任务是预算编制，编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实；反之，不好的目标会便预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。

　　笔者认为，预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。

　　（一）股东期望底线与企业预算目标

　　股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前，他（她）只是潜在的资本提供者，他（她）可以将其所拥有的资本投资于自已创办的企业，从而成为业主；也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益；还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色（如业主，或债权或者股东）取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力（即自然寨赋）、管理能力、对投资的风险态度等；从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力；从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势（无代理成本），但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模化优势，但却以高昂的制度成本为代价。

　　一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了企业预算目标的底线。

　　也许人们会从逻辑上提出这样的疑问，即股东投资行为的获利形式多种多样，有直接获利（即股息或红利形式），也有二级市场间接获利（即资本利得形式），因此，股东对其投资行为的收益期望并不直接等同于股东对被投资企业的收益期望，因此也就不等于企业预算目标的底线。我们认为，要回答这一间题，关键在于如何理解股东收益与企业收益间的关系，这种关系是通过市场过滤后显象的。如果市场有效，则最大化企业价值等同于最大化股东价值，在这种情况下，股利分多分少是无关紧要的，这也就是MM股利无关论的要义。退一步说，即使市场并不完全有效，市场中的短线投资者及其市场噪音会在一定程度上干扰价值与价格间的背离，但真正代表股东价值及收益的源泉还是来自于企业自身，业绩好的企业其股东收益高、业绩差的企业其股东收益低，是一个无须通过实证检验的事实。一句话，市场会看透一切（seethrough）。它给我们的启示是，股东收益的真正源泉来自于企业收益，而不是来自于市场。

　　（二）董事会期望与企业预算目标

　　1.股东与董事会间利益一致性假定。股东的期望必须通过其代理机构董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中，情况下，股东收益期望也就是董事会收益期望，这两者问的代理矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是，在现代企业制度下，尤其是伯利米恩斯式企业，股权结构是如此分散，所有权与控制权是如此的彻底分离，以致于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明，传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不存在，董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系，在我们看来是另一种类型的委托代理关系，同样存在代理成本。董事会期望与股东期望并不完全一致，这是因为（理论上认为），董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展，以期从投资中取得长期回报，而中小股东则更具短期化。因此，现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性，如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说，独立董事的介入在一定程度上会减轻这类利益冲突，而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利，各类股东各取所需，自由共存。

　　2.董事会确定预算目标所考虑的因素。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成，并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题，则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是：董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素？我们认为，除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外，更重要的因素还包括公司

　　战略。没有战略规划就没有战略性预算，预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标（它直接体现为预算目标的最低要求，我们称之为基础预算目标），那么，董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时，所要重点考虑因素包括：所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等，这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

　　（三）总经理期望与企业预算目标

　　如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩（当然主观中体现着客观），那么，总经理（公司高级管理人员的代表）在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言，它涉及公司战略问题，它分为两种情形：第一，如董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致，则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进，而总经理则可能过于保守；第二，如果它们对未来发展方向意见不一，总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场作出的预期。对于各种可利用资源而言，总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源，包括财务与非财务资源两部分。其中，财务资源最为根本，它涉及到筹资与投资权限问题，还涉及对现有财务资源的可用性估计问题；对于非财务资源，它主要涉及人力配置与调动等。因此，总经理行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，宽打窄用即为其预算行为的最好体现。

　　总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言：

　　（1）如果企业预算约束较硬，则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算，宽打窄用心理动机更为强烈；反之，如果预算约束较软、预算调整程序不严，则经营者在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。

　　（2）从对预算执行的预算经济后果看，已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任，因此在确定预算目标之前，总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响（如，任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等），并将这种行为预期后果反应到目标确定中。

　　（四）三者协调与讨价还价机制

　　从上述分析不难看出：

　　（1）股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：一是董事会机制，这是一种内部治理机制；二是外部市场机制，也就是说，股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作好消息而被市场消化，反之，不合理的预算目标会被作为坏消息而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。

　　（2）董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。

　　（3）总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。

　　正是因为这一点，我们认为，预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

　　二、预算目标的指标导向及其涵义

　　预算目标确定需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。一种普遍的认识是，预算指标就是利润指标，但在现实过程中，并不完全如此。我们认为，决定或选择预算目标的指标至少要考虑：

　　（1）可操作性；

　　（2）导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类：一是效益指标（如费用或利润）；二是规模指标（如收入、市场增长率或市场份额等）。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同发展阶段而有所侧重。当企业处于成熟期时，效益指标可能是最主要的，或者说是唯一的。但是，当企业还处于成长期时，董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重，因为不顾未来规模效益的效益不可能持续长久，而只顾规模不顾效益等于无效劳动。因此，笔者认为，问题的关键不在于如何确定这两者权重，而在于树立起一种正确的预算目标意识，即预算指标并不简单指效益指标，可能还有其他要素或指标要考虑。

　　在认识这一问题之后，需要我们认真对待的问题是：效益指标是什么？对于这一问题的回答因责任中心不同而各异。即：对于费用或成本中心而言，它指成本或费用本身；对于利润中心或投资中心，它是指利润和投资收益。具体分析为：

　　（1）利润中心的利润。由于利润中心不具备投资权力和对外筹资权力，因此公司下属的经营分部可定义为利润中心，集团公司下属的控股子公司，在母公司看来也可定义为利润中心。这里的利润是指可控利润，也就是该中心占用资产所能发挥的全部效能，在管理会计中表现为贡献毛益或者是息税前利润（EBIT）。

　　（2）投资中心的利润。由于投资中心具有独立的投资权限和对外筹资权限，因此只对股东的投资收益负责，如单一法人企业或者具有投资权限的集团公司下属子公司，则其利润表现为税后利润（或净利润）。

　　这就表明，预算目标中利润预算指标的确定，可能表现为对投资中心税后净利目标的确定，也可能表现为对利润中心的贡献毛益或息税前利润预算目标的确定。

　　至于规模指标，可以用销售规模、销售增长率或者市场占有率等指标来衡量，它们在预算目标确定的功能上是一样的。在实际经济活动中应注意的是，在用这些规模指标衡量规模并用于目标确定时，必须考虑其衡量口径，它可以按照会计准则中关于收入确认条件来确定规模，也就可以按照企业或行业的确认依据进行计量。

　　三、单一法人利润预算目标确定及其目标分解

　　单一法人制是企业集团多级法人制的对称。这类企业利润预算目标确定与分解主要涉及四个问题。具体分析如下：

　　1、采用倒挤法确定利润预算目标

　　利润预算目标确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，而作为代理一方的经营者，在取得对全部法人资产的经营责任之后，行使对资产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒挤法，一方面根据股东期望收益率（如12%），茬考虑各种准备与积累之后（公司法规定的法定分配程序与分配比例），来倒挤出税前经营利润。另一方面，董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。

　　2、预算目标分解的前期工作

　　在确定预算目标之后，另一间题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各个责任申心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目标。主要基于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。

　　总经理在分解利润目标时，需要进行两项基本工作：

　　（1）按照作业类型，将现存组织所完成的作业分为两部分，即增值性作业和非增值性作业，为避免有限资源的浪费，需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造，而后者称之为流程再造，其目

　　标都是充分发挥现有资源的潜力。

　　（2）在经过组织再造与作业流程再造之后，对保留下来的组织，按照功能、属性等进行责任中心定位，有些组织被归为成本费用中心，而有些则定位为利润中心（有些属于自然利润中心，而有些则属于人为利润中心）。

　　在上述方案中为什么不提收入中心？原因在于责任过于单一。只对收入负责的单位对公司总体并没有好处，它容易造成为收入而收入倾向，只对收入免责而不对利润负责，使这些收入中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能。

　　3、预算目标分解的依据及对利息的处理

　　在确定目标与完成再造之后，如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算，自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲，各责任中心的责任预算因性质不同而各异，具体为：

　　（1）对于费用中心或成本中心，建议采用零基预算法，按照其工作职责和应完成作业量，来确定其预算费用目标；

　　（2）对于经营单位，笔者主张将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收入减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳人利润中心的费用预算之中。

　　问题是利息费用如何处理？在我们看来，总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费（即利息）纳入二级中心可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额，并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是，额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计入可控费用之中；另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊，主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心，可考虑第一方法；如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。

　　4、正确处理利润中心与分权的关系

　　对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。决定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是：与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题，也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员作出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。

　　四、多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解

　　多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，集团母公司与其成员企业（控股子公司或参股公司）各自为独立法人，但在很多政策选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。就预算管理而言，多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面：一是集团公司总部的预算管理；二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面，即：总部预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。

　　1、母公司总部预算目标的确定

　　集团公司总部预算目标确定，视不同集团公司类型而定。在我们看来，集团母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买人、持有和卖出，对于这类母公司，习惯上称之为控股公司（holdingcompany），总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司，则兼具投资管理与生产经营职能，也就是说，总部不单纯从事投资管理活动，而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要。母公司性质不同，预算目标确定结果不同，其确定的复杂程度也不同。具体地说：

　　（1）对于控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利（假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等）。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率（二层征税）和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标，用公式表示即为：

　　因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面：一是母公司股东期望收益率的确定，二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时都没有太大的难度。

　　（2）对于经营型母公司。与控股型母公司相反，经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在：第一，经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集中在母公司，而视子公司为一个法律上独立的经济实体，充当母公司总部加工厂或生产车间的作用

　　（这种类型的母公司在我国不在少数）。第二，转移定价问题。也就是说，如果生产经营型的母公司视子公司为其车间，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定价问题，事实上，这类组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销售等各方面，母公司都充当其保护神作用。而转移定价问题本身是一个难点。第三，母公司从子公司所取得的收入包括两部分，一是通过转移定价赚取子公司利润；二是通过对子公司的投资采取得子公司的税后收益。这两种收入源，都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司目标预算的确定而言，其机制与单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其目标。

　　2、子公司或分部预算目标的分解

　　这一问题比起总部预算利润目标的确定更有难度，这是因为：第一，母公司需要就总部预算目标及分解预算目标的原则，与子公司或分部进行讨论，这是一个讨价还价过程，而这一过程的难度更重要地体现在母公司董事会是否有权对子公司分解、下达预算这一管理模式的认同。这是两个不同法律实体间的权利对比。从法律上看，母公司的总经理或董事会并不具有对子公司的直接预算控制权，因此，可行方式是使子公司董事会在事实上成为母公司利益的代表，并保护子公司其他少数股东的权益。顺便指出，不同国家对子公司权益保护措施因不同法律体系而各异，最成文的规定主要是德国，德国公司法通过以下三项措施来实施对子公司权益的保护，即：子公司必须设立特别储备、子公司向母公司利润转移要受到最高限额的限制、母公司必须承担对子公司的年度亏损。第二，如果子公司董事会或总经理接受母公司这样一种权威命令式的预算管理方式，下一问题就直接变为母公司如何对不同性质或不同产业的子公司或分部分解预算目标？其预算分解的原则或基础是什么？如何体现同一分解基础上产业或企业生命周期中的战略性？，预算目标的分解是通过直接的转移价格来实现还是通过投资分红来实现？如果是按转移价格来实现，则如何解决母公司对子公司其他非控股股东的剥削问题？等等。根据不同的集团公司性质，在分解预算目标时，有必要区分控股型和经营型两种不同的母公司。

　　（1）对于控股型母公司。其对子公司的预算目标的分解，在我们看来有两种基本的方法：一是目标资产报酬率法，即ROA法；二是目标资本报酬率法，即ROE法。第一种方法（ROA法）的操作过程是：将母公司对各子公司的预算目标利润（按上述公式测算）除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法（ROE法）是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产。确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。

　　表面上看，这两种方法在计算中并没有本质的差别。但是，如果考虑母公司对子公司的筹资权限，我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略，也就是母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司，在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对

　　其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对子公司的融资战略负责，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，则母公司对子公司的利润分解也必然以所投人的资本额来考核其回报，表现在目标

　　预算分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法。

　　（2）对于经营型母公司。如前所述，这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。

　　3、预算目标分解时的其他应考虑事项

　　除了资产占用或股权资本作为分解依据外，还有没有别的因素要考虑？答案是肯定的。现实中，我们认为有必要考虑以下三个因素：

　　（1）战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一切的作法有时不符合公司战略意图。如，公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的偏心情绪，这是一种战略安排。

　　（2）生命周期问题。与战略问题相近，生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性，来安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。

　　（3）非财务资源问题。在分解预算目标时，我们都一直强调用财务资本（如总资产或净资产）来确定利润目标分解依据，但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的员工队伍较好的市场状况、以及被其占有的特有资源（如特许经营权、优越的地理环境等），在这种情况下，我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于100%（如70%），而将非财务资源占用权重设定为另一权重（如30%），然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。

　　五、目标分解中的资产计价问题

　　当然，在实际经济活动中，母公司对子公司、单一法人对下属各分部（经营部门）的预算目标分解，无论是从方法上还是从所涉及的其它问题，都不止上述阐述的那样简单。其中，资产计价问题最为突出。这一问题涉及三方面内容：一是沉淀资产的确认与剥离问题；二是资产计价时点确定；三是计价金额的确定。

　　1、沉淀资产的确认与剥离问题

　　由于子公司或者单一法人下的经营部，在实施预算管理后，都可能成为一个利润中心或投资中心，这些公司的经营者要对其所承担的资产价值增值负责，资产价值越大，则经营责任也越大。因此，这些经理人员首先考虑的问题（也是理性的）是如何对现有资产的沉淀部分进行清理和剥离。如果没有这一程序，任何命令或预算

　　指令最终都会难以分解下去。这里的沉淀资产是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产。对于这些资产的剥离是必要。至于所剥离资产的处理，可以采用挂账的办法，由各部门或子公司在一定时期内消化，或者全部作为非增值资产移交至总部。

　　2、资产计价时点确认问题

　　由于企业在编制下一年预算时，一般都选择在当年的10-11月份，对下属子公司或经营郡真实资产（即剔除沉淀资产后的增值资产）的确认，不可能等到年末决算后再进行，因此一般均以预算编制时点的资产占用时作为预算编制基础，而在年末再根据实际数进行累积性微调，这是一种通行的作法。如果，在年末编制预算的这段期间内，子公司或经营部的资产并无太大的变动，也可不作调整。

　　3、资产价值确认问题

　　这一问题其实非常重要。首先它涉及到资产计价属性问题，即采用历史成本（账面价值）还是重置成本；其次它涉及到资产的计价口径问题，即是资产总值还是扣除折旧后的资产净值。不同的确认标准有不同的结果。从预算管理角度，我们认为需要结合公司的具体特征，在达成一致意见后，予以确认即可。在实践中，我们倾向于账面总值方法来确认资产，即不考虑折旧政策对资产计价的影响，它有利于避免净值波动问题。

　　预算管理涉及方方面面，尤其表现在预算目标的确定与分解上。因此，在真正落实预算管理，必须从各个利益集团的利益协调出发，通过组织再造与流程再造，并针对不同企业特定的战略导向，来开展预算工作，只有这样，才能达到预算管理的预期目的。