这些看起来似乎是理所当然的原则，往往在面对一堆公司某些业务或部门至关重要的项目时，为了结束混乱局面就被轻易放弃了。我进入太平洋蓝十字公司之初也遭遇了相同的状况。

太平洋蓝十字公司拥有将近200万名会员，是加拿大不列颠哥伦比亚省健康保险和牙科保险市场的领导者，旗下子公司蓝十字人寿则提供人寿保险，并为残障人士提供收入保障等相关服务。

当我意识到自己的使命是把IT部门转变成驱动公司前进的角色时，我清楚这一过程的艰辛程度远远超出先前的设想。尽管这将是一条漫长的曲折道路，甚至会陷入无路可走的绝境，但毋庸置疑的是，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在不断向前迈进。

设立项目管理办公室

首先，我们最主要的一步就是将所有IT项目都在太平洋蓝十字公司的均衡计分卡（BalancedScorecard）上列出来。

均衡计分卡从六大方面显示和估量一个组织运作的绩效，包括：质量、数量、基础设施、客户以及有关居民与社区的目标。每个项目都依据它对计分卡上所显示的各层面的重要性来进行调整，如此一来，公司的商业目标更加明确了，同时也体现出技术与公司商业目标之间的关系，以及技术是如何驱动整个公司进步的。

当把所有正在运作的项目汇总之后，我引入了“项目管理办公室”（PMO）机构，它的主要功能在于监控所有运作时间超过一个月的项目，涉及范围包括从商业事件到项目实施后的检验。因为所有项目都需要有序地管理，而且太平洋蓝十字公司的大部分项目都包括“技术”要素，所以我们将这个机构打造成在整个公司内部运行的“项目管理办公室”。

项目管理办公室获得了公司上下的青睐，因为它从全局角度审视项目，不论是在计划阶段、执行阶段还是结案阶段都是如此，同时，“项目管理办公室”还会每月定期更新各个项目的进展状况。

为了确保新的业务流程成功实施，项目管理办公室（组织规模会视具体项目的组合而定，通常包括一个经理人、三个项目经理、2~5个不等的协议项目经理）为那些即将管理或协助项目进行的IT员工举办为期一天半的研讨会。会议的主要目的就是取得大家的支持与认可。理论如果得不到实践，最终只能沦为空谈，所以在研讨会后，还针对每位项目经理安排一对一的训练环节。最后，我们把所有项目管理的相关流程信息整理后，通过局域网互联在一起，确保每个人都可以共享。

项目管理办公室通过所谓的“交通灯式”报告，定期向IT管理部门、执行委员会和董事会汇报项目进展情况。报告会列出每个项目的简要描述、日程安排、进度和针对性的意见等；每个项目旁边用一个红色、黄色或者绿色的标记表明该项目是否符合进度、预算和范围。这份报告还会公布在公司的内部网站上，让所有的员工都能了解某个项目的进展状况。

“交通灯式”报告已经变成一个重要工具，它证明了IT应用对公司的贡献。

五道关实现IT治理

我是在任职太平洋蓝十字公司的第二年才引入“把关式”IT治理方法。为什么要等到第二年才引入这种方法呢？因为过去的经验告诉我，过多或过快的变革往往弊大于利。就像超负荷运转终将导致电机停滞一样。

如今，一个项目获得批准之前，必须要获得副总裁级别管理者的支持，这样它才能顺利进入第一关。在这里，项目发起人要向执行委员会陈述计划，然后等待委员会成员表决。如果获得批准，项目就会进入第二关。

在第二关，项目发起人必须对项目的成本收益做出详细的介绍分析，因为即使构想再完美，如果成本过高也不会得到批准。如果项目通过了第二关，而且预算超过50万美元，它就要进入第三关，此时需要更详细的商业计划。至于第四关则是为需要获得高层管理者批准的项目而设立的，因为这些项目的预算会超过100万美元，或者极其复杂。最后的第五关则是为项目实施后的检验设立的。

例如，去年公司客户开发部门的一位资深总裁提出了一个提案，他建议在网站上加入牙科以及更广泛的保健方面的信息供会员浏览。执行委员会通过了他的提议，项目管理办公室随即协助他完成第二关需要的方案，并且也通过了。这个项目施行后，我们的会员现在可以在网上获知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅减少了。

通过“把关式”IT治理方法，每个人都可以了解到项目的轻重缓急及其被核准的状态。我们也能预测项目收益，从而决定应赋予其多少主导权。

按照规定，运作时间超过一个月的项目才需要接受项目管理办公室监控，但是其他小项目也要与公司的商业目标保持一致。鉴于此，我们设立了“变更审查委员会”，由某一业务领域的主管领导，审查所有的变更申请，并根据变更对公司的影响程度确定先后顺序。

三年前，IT部门被700多个变更申请所包围，尽管忙得不可开交，也无法保证所有申请都能得到及时审查。因此，我们让那些提出申请超过一年，仍未得到解决的申请人重新提交申请。在变更审查委员确定了申请的优先级别后，我们总算可以分清楚哪些变更是迫不及待的，哪些是重复的，还有哪些会被他者取代。

三年来，我们取得了长足进步，如果没有高层管理者的积极参与和IT团队的勤奋工作，这些新举措是绝对无法成功的。如今，虽然有所收获，但我们仍然面临着一连串的挑战。比如对于大型项目，我们必须进行定期的事后检查，从中吸取经验教训。纵然我们在某些项目中学到一些有用的东西，仍不能将其传递给相关人员供学习和借鉴。在这方面，我们的确有许多改进空间，某些正在落实的新技术如门户网站、文件管理系统和系统，应该会对此有所促进和改善。

罗马不是一天建成的。不过有一件事我们可以确定，那就是我们建立起来的恰当的管理架构，不但确保IT部门能密切关注公司动态，使IT更好地为公司服务，而且促进了公司商业目标的提出和实现。总之，IT赋予了太平洋蓝十字公司员工更好的能力，从而为所有会员健康的未来服务。(IT时代周刊)