与动植物、人类等有机体一样，工作也会经历生老病死;不一样的是，企业管理工作有潜力活得更长，诸如培养接班人、新产品研发、企业战略转型等方式均可帮助企业管理工作汰旧迎新，保持活力。但是，在人类寿命越来越接近100岁的时候，企业管理工作平均寿命却远远达不到这样的水平。即便是最乐观的企业管理工作寿命统计数据也低于50年，仅相当于人类的中壮年。其中最让人觉得不可思议的是那些大企业管理工作。一般认为这些企业管理工作资金充足，有强大的市场影响力，管理层聪明能干、经验丰富，理应更能抓住新机会和抵御风险。然而盛极而衰的例子非常之多，发生这样的情形到底是外因还是内因?如何才能走出困境?

企业管理工作失败的两种情形

研究成功和研究失败都有价值，它们从正反两面来揭示企业管理工作经营的奥秘，为其他企业管理工作参考借鉴。不过很多人认为研究失败更有意义，因为企业管理工作的成功往往是独特的，而失败则无所不在，甚至是必然的，可借鉴性要大得多。

失败的情形极为多样，但我们认为基本可归纳为两种情形。第一种是企业管理主动去做事，结果犯了严重错误，导致企业管理工作失败，可称为找死。

大企业为何会等死?

1、不知、不愿和不能

一个有趣的问题就是为什么这些企业会看起来如此愚蠢地等死呢?

如果仅仅归因于愚蠢，那就既低估了企业管理者的智商，更远远低估了这个问题的复杂性。所谓等死，在我们看来其实是组织机能障碍导致企业变革以适应环境变化的动机和能力不足。其表现和结果是，企业不知外面正在发生重要的变化或者对于变化的严重性估计不足，不愿为了应对变化而对组织进行痛苦的变革，或者即使知晓和愿意做出变革，但是不能有效地推动变革。

在企业中，可以很容易发现不知、不愿或不能的表现，它们也常常交织在一起。摩托罗拉的管理层似乎总是有些后知后觉，在其发展历史中有数次因为新技术、新的消费潮流而从领先者地位迅速衰落，然后再努力迎头赶上。柯达公司则是不愿的典型。它知道数码照相技术的存在，它也知道这种技术最终会替代胶卷，然而它就是不愿亲手摧毁自己的传统主业，而总是尝试在引入新技术和保存主业之间寻求优化，或者说妥协。

无论如何，企业最终都会醒悟过来趋势越来越明显、处境越来越危险，组织变革的关键就落在了能不能上。能不能是指企业在确认威胁后能否有效地通过战略、组织、人事、制度、文化等机制与手段来将组织调整到正确的方向上，抓住机会，实现转变。这个过程需要企业具备高水平的调整、整合或重构内部资源的能力。

索尼提供了一个很好的例证。1995年出井伸之出任索尼新社长。这是一个危机感极强的人，他预言互联网、宽带、数字化将创造新的世界，他规划了终端+内容的独特商业模式。但最终结果是索尼的内容业务并没带来足够的支撑，硬件部分(电脑、手机、电视机、音乐播放器、游戏机等)被竞争对手一一超过，股价自2000年到2003年下跌超过90%.究其原因，一方面出井伸之的战略规划被认为过于超前，或者存在局限(比如对企业的能力要求太高)，另一方面更根本的原因是出井伸之没能解决索尼强大的旧文化、老思维的阻碍，改变组织内的山头林立(比如硬件部门和内容部门之间)，促进部门间合作，未能将这一战略中的合理部分转化为切实的成果。

2、组织演化导致组织机能障碍

马奇、西蒙等组织理论家指出，所有组织都有追求效率最大化的内在倾向，而实现它的最佳方式就是不断从经验中学习，改善行为方式，最终形成一套比较固定的组织运作体系。其中的一些内容被明示，很多则以集体隐性知识的形态存在。在方向正确的前提下(即与环境相匹配)，这个体系越纯粹，要素之间嵌合越紧密，就越有竞争力，越容易成功。

但与此同时，这个演化过程(变异-选择-复制)也孕育了自我毁灭的种子。当这个体系变得越来越纯粹和成功时，组织自我革新的力量大大削弱。首先，企业管理团队对产业和企业管理工作的认知日益模式化，形成认知偏见;其次是组织中形成了强大的利益集团，利益结构固化;再次是演化过程的选择程序将那些差异、不同、可能为组织带来破坏(也可能是变革)的因素和力量从组织中排挤出去。随着认知偏差、利益固化和变革能力挤出这三种组织机能障碍的形成和巩固，组织将越来越难以感知环境的重大变化，不愿和不能推动组织变革。

处于死亡之谷的企业管理工作经常处于三重压力之下：一是携新技术或新模式的竞争对手迅速崛起，大批顾客追随而去，致使核心业务加速恶化，关键员工流失，失望的投资者也让企业管理工作融资困难重重;二是发展新事业需要大量的资源投入、时间和活力;第三个压力是在新旧切换过程中，一方面要克服组织机能障碍，另一方面寻求建立新的、更有效的组织运行方式，这个过程充满了风险、不确定性以及战略、组织、企业文化等方面的冲突和不连续。有些企业管理工作希望于短时间内迅速复兴，为此频繁收购，更会加剧过程中的冲突与不确定性。

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