一个老板给我提出了这样一个问题：

他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。而在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，因而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家?

我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中常常会发生。同事间出现矛盾，经营管理体系者就作出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让经营管理者成为真正的经营管理者。

什么是真正的经营管理者?真正的经营管理者一是要管，二是要理。

管意味着经营管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的和谐。管意味着经营管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。管意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。管意味着知人善用，能把像顺溜那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除。管意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。管意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术管意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。管更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

通常，管的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个经营管理体系者会越来越熟练地掌握管人的艺术。经营管理体系者真正难做到的是理，因为很多经营管理体系者根本不知道这是自己的职责，而是把经营管理体系简单地等同于指挥，等同于命令。

理是什么?理就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。理就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。管的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力：理的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

如果经营管理体系者只管不理，即使你的管的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果经营管理体系者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。

对经营管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?

我想，在管的方面没有太大的区别，但在理的方面有非常大的区别。换句话说，经营管理者经营管理体系的部门越大、经营管理的人数越多，就越是要学会理，学会建立规则和调整规则。而这些要理的事情分别是：

确定要做的事情和目标;

确定组织架构，分而治之;

确定具体的岗位;

确定绩效和员工激励机制;

确定制度，用制度而不是靠经理的魅力经营管理体系;

确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

经营管理体系并不是很难理解的一件事。经营管理体系其实很简单，经营管理体系就是管+理。

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