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立足环节把控 实现精细化管理“软着陆”

  东莞市城市快速轨道交通R2线线路全长37.78km,共设车站15座。电务公司承建机电2706标段,施工内容包括东莞火车站、茶山站、榴花公园站及区间的通风空调、动力照明、消防与给排水、设备监控系统安装、全线地下站屏蔽门及高架站屏蔽门安装,工程造价11353.3万元。

  精细化管理推进以来,项目结合实情,通过细化重点环节管控,创新管理思路,夯实后台管控制度,各项施工任务顺利推进。项目7月份开工,在土建、铺轨等单位施工滞后的情况下,累计计价达5676万,达合同额的50%,在全线5家机电施工单位中遥遥领先。

  细化环节管控

  项目部坚持把制度文件植根于项目管理全程,通过细化重点环节管控实现前台有序执行,形成了特色管理机制。

  细化成本管理。项目部把成本管理当做重点环节来抓,通过开源节流,强化管理责任,成效显著。一是强化管理交底。按照交底要求,对28个岗位进行了交底,形成书面交底记录10份,实现责权的一一对应,提升成本管控意识;二是细化成本责任分解。组织对项目经济目标责任进行部门分解,细化7大内容,69个重点环节,形成96个分解项,实现了各部门的成本责任映射,确保每一项决策、每一个结果都能追根溯源;三是建立资金投入预警机制。按照分析,划定资金投入红线,严格按照每月的经济活动分析,明确资金投入重点,并按照责任分工,按月组织考核,将考核结果纳入个人绩效,项目部累计下发通报批评3份,对2名责任人给予了绩效处罚;四是加大材料利旧力度,节约成本支出。由于地域市场差异,物料采购受市场价格、质量的双重制约,成为项目成本管理的一个不可控项。项目发散思维,利用旧角钢、防护网按标准自制站台防护围蔽,仅此一项就为项目节省成本支出2万元,实现项目6万元的节财大关。

  细化。针对地铁机电施工交叉专业多、作业人员多、管理难度大等特点,项目部制定《施工安全质量控制标准和卡控要点》,落实施工放线、材料进场报检、孔洞预埋及通道预留、砌筑、抹灰油漆工程等9项卡控点,在各工序施工前,将各专业的配合预留、工艺质量等内容以书面形式向施工队进行了详细工前交底,严格落实制度关、材料进场关、材料检验关、测量测试、隐蔽工程验收关。施工过程中坚决执行严格工序交接制、以自检、互检、交接检为内容的三检制,做到施工过程的全控制,为提升工程质量奠定基础。

  细化属地管理。项目部坚持严格、规范的站台属地管理,投入15万元,通过三化下大力气打造样板工地。一是临边防护标准化,对防护围蔽统一着装,喷刷企业标识,统一规格型号;二是施工保卫立体化。强化站内保卫人员配置,配给保卫人员10名,定期进行安全技能培训,提升安保水平。完善站内视频监控系统,对材料集中堆放、出入口等关键把控部位加装视频监控系统,通过后台对站内情况进行时时监控;与进场承包商签订书面施工协议,遏制违规进站等行为,积极强化进站管控;集中采购临电三级箱,组织专人进场接线,全力保证属地施工安全。

  创新管理模式

  精细化管理不能硬搬乱套,更不能随己而为,精细化管理本质就是在细化管理流程、规范施工行为过程中实现项目的最大收益。项目部积极探索,创新思路,从项目基地建设、图纸会审、施工调查到物料准备、财务开户、人员配置上下功夫,挖掘项目现有资源,打造亮点、突出成效,取得了良好的效果。

  创新物资管理。项目部在紧抓物资过程管控的基础之上,积极推进物资亮化工程,精心打造窗口料库,变被动检查为主动展示。

  一是强攻物料堆放布置关。严格按甲、乙供物资按A、B、C分区放置,每项物资加垫隔板,做好防潮防水工作。加装库内视频监控系统,配备2名专门库管,24小时轮流看管。

  二是规范设备材料标识。项目部严格按照电务公司物资管理要求,制作1000多张材料设备标识牌,对百余种物料从设备名称、型号、保管人、到货数量,检验状态进行标注,精细物资管理。

  项目部还专门建立了工机具存储间,采用E型货架,推行超市化管理,小工具,小材料同类型的按尺寸大小排列,不同种类分格堆放,整齐划一。设置日常施工机具展示柜,成为展示项目管理的窗口。

  创新人才资源配置机制。针对项目管理人员普遍比较年轻,且大多是第一次干机电专业的棘手问题,按以往的内部培养,时间短,见效慢。项目部巧变认识,创新人才培养机制,取得了良好的效果。

  积极引进外部人才。项目部除了内部一岗双配之外,积极搜集行业信息,多方协调,从外部聘请具有丰富施工经验的管理人员。先后从昆明、无锡外聘风、水专业技术人员2人,充实了项目管理力量,为培养项目优秀管理人才提供了师资保障。

  强化人才内部培养。项目部进一步夯实内部人才培养工作,在落实老师带徒这一人才培养制度过程中,创新思路,结合现场施工,以见习日志、周小结、月总结定期上报为方式,时时跟进学生成长,形成3类72份学习记录,先后有2名见习生成长为部门骨干力量,1名管理人才调往其他项目支援工程建设,管理力量快速壮大。

  夯实作业层建设。结合地铁机电施工人员多、材料多、工序复杂等特点,项目部优化基层公司内部资源,抽调18名骨干作业力量,组建突击作业队,顺利完成茶山至榴花区间动力照明等8个难点工程,实现9.30、10.20等3大节点工期,项目攻坚能力大幅提升。

  创新计价结算途径。工程计价是实现既定效益的收尾环节,东莞地铁机电专业全线因前期施工单位的进度滞后,工程进度迟缓,计价也相对滞后,项目部巧转以往观念,在物资进料上做文章,通过站站分解、层层预估的方式,在工程迟迟不能展开的前提下,充分利用提前进料获得计价款。进料配合计价的方式,一方面为后期土建等专业移交后的各项施工预早囤料,最大程度降低了抢工期的断料等被动情况的发生;另一方面,对缩小施工量小而导致的计价额过低等不利情况的发生,提升了计价效率,截止12月,项目累计6次,实现计价款5676万元,在全线其余4家机电单位中遥遥领先。紧抓项目实际,项目部变被动为主动,有效保障了项目施工节奏,确保项目受益的最大化。

  精细培训考核

  在精细化管理过程中,项目部把执行落实当做保障各项管理机制有效实现的关键推手。项目部制定《精细化管理推进方案》、《工程项目奖惩办法》、《安全质量奖励办法》等制度,补齐制度执行的源头短板,从培训、到落实有了制度的规范。

  夯实基础培训工作。制定培训计划,按照管理办法、检查制度逐项过,按步走,开设专项培训班6个,培训达75人次,组织项目部管理人员进行精细化管理知识考试,并评阅打分,不合格的人员进行二次考试,直到掌握为止。开展全公司精细化管理推进落实会1次,设立QQ交流群,全面梳理精细化管理过程中概念含混、流程不畅等问题,形成线上讨论,线下执行的良好态势。制定奖惩措施,对在精细化管理过程中执行不利、态度意识模糊等行为给予明确的惩处标准。项目部从上到下,精细化管理得到了提升,执行意识得到了进一步强化。

  强化执行监督检查。项目部积极树立四不两直的检查意识,从思想源头上杜绝拖、懒、散等行为,成立精细化管理领导小组,全面负责领导、检查、整改、落实职责,定期组织项目内部自查;充分利用基层公司垂直业务部门督导检查机会,梳理部门内部管理要点,整理内业资料目录树,确保项目资料完整统一不遗漏。项目部严格按照文件制度检查对照部门业务,先后组织自查2次,配合上级检查3次,涉及9大方面共计问题36个,按照责任矩阵逐一进行整改,明确整改后达标率达100%,

  项目在精细化管理过程中,项目部精细执行方案,强化培训,系统梳理各个环节,突出重点,细化推进方案,各项工作稳步推进,精细化管理在项目上成功增效,实现软着陆。


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