一个大型项目往往划分成若干子项目，以及子子项目，除了主项目和子项目的关系之外，在相同级别子项目之间，还可能存在相互制约的关系，这种控制关系比较复杂，所以在项目管理中，既要考虑整体项目人力资源配备，又要充分协调各子项目之间人力的合理配置，提高人力资源利用效率。

        本文结合本人所负责的某大型企业信息化项目中的一个管理信息系统为例子，阐述其人力资源管理实践过程中有关团队组建、绩效管理、人才激励以及学习型组织等方面的问题。

        为避免不必要的文中纠纷，隐去项目相关方名称以及项目成员真实姓名。

        一、项目背景

        该项目是国内大型集团公司的信息化项目中的一部分，该集团公司在全国范围有数家分公司，并管辖数十个分厂和销售机构。我公司所承担的是与该集团公司生产管理相关的网络管理系统，并负责其中的软件功能设计、实施和服务。

        项目涉及专业多、范围广、用户地域分散，系统需要在网络环境下跨地区运行，在满足集团总部管理和下属分公司管理需要、实现分公司定期上报生产信息的同时，系统要考虑后期分公司信息化建设，并预留数据接口。

        我公司由于具有良好的行业背景，熟悉该集团公司主流产品的生产工艺和流程，具有行业信息化经验，得以承担该项目。经公司经理办公会议研究决定，自2001年正式启动项目，根据项目内容和性质，计划成立4个子项目组，分别负责“IMIS系统”、“PAM系统”、“PMS系统”和分公司的“PACM系统”建设。

        二、团队建设

        2.1 项目组织机构及人员需求

        团队建设是项目启动时面临的第一个问题，虽然公司具有良好的行

        业背景和类似项目的实施经验，对于这么大的项目，应该分步建设，又由于各系统之间又具有很强的独立性，以子项目为单位，单独组建子项目组分期实施，经过研究需要建立项目组织机构（图一）。

        所有的4个子项目由一个项目经理总负责，对内负责项目团队的组建、跟踪项目进度，协调人员配合、资金配合及相关后勤工作；对外负责与客户、监理方协调，负责商务合同、技术合同的起草和签署，负责制作项目建议书和项目建设实施方案，与客户方、监理方协调落实项目的验收，通报项目进度，协商解决项目遇到的问题。

        其中，技术支持组是一个独立于子项目的组织，重点解决各子项目组中所遇到的技术问题，提出技术解决方案。了解整体项目技术路线，负责对子项目技术实现上进行抽象，对项目共性的技术提出统筹解决办法，开发相关应用模块，供项目组使用。

        子系统之间所涉及的专业差距较大，需要面对客户不同的主管部门，并且为了每一个项目组顺利完成系统功能实现，所以组建4个项目组，每一个子项目分别任命1名项目经理，子项目组织构成基本相同（见图二），项目人力资源需求见表1。子项目经理之间共同协商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实施中确保项目成果的共享，项目组角色主要职责如下。

        子项目经理：确保所负责子项目的需求、设计、实施、测试、培训、维护升级，按照软件项目建设过程进行项目建设，负责与子项目相关方的协调沟通，处理与客户方、监理方的工作，与其他子项目经理确定项目公共的设计规则，协商项目公共功能的分工。负责落实项目里程碑事件评审，接受客户方和监理方组织的项目初验、终验。

        系统分析员：全面对该项目的质量和进度负责，是项目的主要组织者和领导者。是用户需求调查的主要负责人，与用户沟通的主要协调人。负责起草项目建议书、用户需求报告、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制定系统开发计划，制定系统测试方案，制定系统试运行计划，参与项目架构设计和项目设计的规范标准的制定。

        架构设计师：参加系统分析，参加用户需求调查，负责确定整体项目的架构，在整体系统架构基础上进一步确定所在项目的架构设计，制定设计规范和设计标准，并负责项目子系统的划分和功能模块的规划。负责服务器端、客户端、中间层的可行性分析，协助系统分析员完成系统分析报告。制定详细的设计任务书，制定程序设计风格，制定软件界面风格，确定可引用的软件资源，指导程序员的工作。

        数据库工程师：是数据库的唯一负责人，负责项目数据库的设计和建模，负责数据库的初始化和数据库的维护，及时发布数据库变更信息。子项目所有有关数据库的修改、变更，必须经过数据库工程师完成，确保数据库设计的统一。

        程序员：根据设计要求完成项目代码编写、实现软件功能。在架构设计师的直接指导下开展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格，强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。

        档案管理员：档案控制员负责保管好项目每一个阶段的文档，统一的编码、登记、归档保存，建好索引，方便查阅，并保证档案的完整、安全和保密。另一个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式发布的软件或阶段性的软件程序员必须将源代码和相关的说明书交给档案控制员统一打包、编译、建档。重点文档要重点保护，如用户需求报告和需求变化的阶段记载，项目进展过程中的每次会议纪要，阶段性的测试报告，每次评审的问题清单，开发过程中遇到的主要技术障碍和解决途径等。参与系统测试，负责系统使用培训和应用维护。

        系统测试员：直接接受项目经理的指导，严格执行项目经理制定的测试方案，深入用户实际工作环境，了解用户的实际工作情况，收集来源于实际的测试试例，做好测试记录和测试报告，开展与程序员和系统设计师的沟通，并跟踪问题的解决。测试报告和测试卡要交档案控制员归档。

        表1  项目人力资源需求表

        2.2 人力资源来源

        限于当时项目经理人员短缺，如果同时展开多个项目，不仅没有足够的人力资源，而且客户方的配合也存在问题，当时客户方总部的网络系统刚建设完成，下属分公司只有半数企业建设了局域网系统，其余企业尚处于单机应用阶段，所以决定项目分期启动。所欠缺的人力资源主要通过应聘、引进方式解决。

        2.2.1 项目经理的素质

        在项目成员中，架构设计师、数据库工程师、程序员、测试员、文档管理员都有选拔确定的标准，限于篇幅不再一一列举，而项目经理是确保项目成功的关键，所以下面仅仅列出在选拔和任用项目经理时，所应具备的几个方面的素质。

        1、良好的交流沟通能力

        交流沟通是项目经理的主要工作内容之一，没有良好的交流和沟通能力项目的开展将会遇到困难。项目实施过程中需要与客户的沟通，充分理解客户需求，对客户要求做到及时反馈和响应，并及时将项目进展通报给客户，此外，项目进展中需要客户配合的工作、需要客户协调解决的问题都需要良好的沟通才能达到目的。

        我们的项目实施需要在监理方的指导下开展，所以在项目实施中需要及时与监理方进行协商和沟通，以便按照监理的要求开展，同时对监理方不合适的地方提出要求，以便与客户方、监理方达成共识。

        2、良好的文档能力

        项目经理要能够将商业需求转化为技术规格说明书，具有起草项目建议书能力，并能对项目的各类技术资料审核把关。项目管理更多的体现在书面的文档方面，所以良好的文字组织能力是对项目经理的基本要求。

        3、解决冲突的能力

        项目实施过程中，项目组内部成员之间，项目经理与上下级成员之

        间，项目组与客户、监理方、其他供应商之间都可能发生矛盾和冲突。如何化解这些矛盾和冲突，是项目经理领导力和个人魅力的良好体现，解决的好将有助于项目的顺利开展。否则，一旦造成矛盾激化，无法调和时不仅影响相关成员的工作热情，也会对项目的开展带来不利影响。

        4、具有一定的项目实践经验

        作为项目经理一定要具有行业的知识背景，不仅要具有软件实施经验，还要具有成功带领项目的经验，当时我们要求作为项目经理带领过具有4个以上项目成员的团队，带领团队时间应不少于10个月。

        2.2.2 项目成员的获取

        项目团队的组建关键是人员的获取，在选拔项目成员时，成员的来源有三种渠道。首先在公司内部选拔合适的人选；其次，通过招聘吸收新成员；第三，通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。

        在公司内部经过全面的分析和选拔，在不影响其他项目进展的情况下，公司只有一个具备子项目经理要求。符合条件的程序员有6人、文档管理员2人。其余所需人员通过两个渠道获得，其一是通过天基人才网发布招聘信息，其二是从高校应届毕业生中择优录用。

        通过媒体招聘面试时，我们发现一些具有工作经验的技术人员在讲述自己得意之作或成功经验时，无形中会加以粉饰、夸大。个别敢于直面提出或总结自己过失者，也会顺便说明造成项目失败的原因是由于外部因素，是自己权力范围所不及造成的。要知道“失败是成功之母”，无论项目成功与否，真正能从项目实践中学习才能真正提高自己；如果年从项目实践中认真反省，总结出好的经验和失败的教训，更有利于自身的成熟，有利于新项目的顺利实施。

        由于一个上午有时要集中面试几十个应聘者，仅仅通过短时间的面试对应聘人员的了解远远不够深入，又由于自身没有面试方面的专业经验，几乎没有招聘到所想要的项目经理层次的人才。实际经验表明，通过熟悉人员的介绍成为引进中高级人才的主要途径。

        人才的选择是双向的，公司在选择人才的同时，人才也在选择企

        业。所以，在引进人才时应该充分展现公司的发展前景，公司经济实力，以展现公司对人才的吸引力；宣扬“公司成功来自于客户成功，公司成功来源于员工职业生涯成功”的企业文化，强调在给股东带来利益的同时，鼓励人才司的大环境下实现个人创业、实现个人价值。

        团队建设和人才引进虽然经历了一个漫长的过程，但是团队建设和组建基本顺利。自项目启动，经过1年左右的时间，所需要的团队成员基本到位。

        2.3 团队组建

        每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。

        这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。

        为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调并赋予项目经理的权力：

        1、项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；

        2、负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。

        3、有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目需要可以引进新的项目成员。

        4、项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。

        项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方

        式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的想法，“为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。

        2.4团队建设

        团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。例如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，建立一套用于发现和处理冲突的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；

        项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。集中办公也有利于项目成员的沟通，避免分散办公给项目进展带来的不利影响，确保团队目标的实现。虽然我们的这个项目没有设立一个类似“作战室”的机构，但是项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流。

        “团结就是力量”，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。

        单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想

        项目成员对项目经理认可，首先需要项目经理对项目成员真诚，所

        谓“士为知己者死”就是这个道理。这里不妨看一个IBM关于企业对待员工的例子。

        有一位新应聘进入IBM的员工，在接受上岗前的培训时由于心神不宁、注意力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位员工被总经理叫了出来，了解到这位员工的妻子正在另一个城市的妇产医院待产，而这位员工刚应聘到IBM，非常珍惜这次机会虽然担心自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上出现思想不能集中的情况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位员工送到其妻子所在医院的另一座城市，一进入妻子的产房所看到的是挂有IBM总经理签名的花篮！原来，在这之前IBM已经做了该作的事情，让这位员工大为感动，声称公司让干什么都会全力做好，可总经理的回答是“希望你能永远为IBM服务”。

        工作在这样的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、准备跳槽呢？当然，我们没有IBM那样的条件，但是可以做自己力所能及的事情，以真诚的态度给项目成员以关爱、温暖。让项目成员切身体验在团队的优越感、自豪感，这样每一个项目成员对工作的热情会发自内心的，更愿意以主动的、积极的热情努力工作。在实践中，我们经常采用的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的了解，对员工个人问题提供一定的帮助增强成员的归属感。这些措施的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。

        2.5、正确处理人才离职

        大型项目的一个突出特点就是工作需要多种角色人员共同努力才能完成，为减少由于某个技术高手的突然离开给项目带来的负面影响，必须采取必要的措施，确保项目阶段成果的及时沉淀。做到项目成员对项目都有一个比较好的了解，不仅要文档齐全、规范、有效，而且项目成员对相互工作有一个了解。

        软件项目最难以控制的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是容易出问题的地方。所以，我们在整个项目启动时就规范了代码的要

        求，并形成了正式的规范标准，对代码的规范、注释提出具体的标准，不仅提高了代码易读性，也便于程序员离开时工作的交接。

        在我们的项目实施过程中，人力资源流动率在15%左右。令人满意的是，项目成员中没有出现不辞而别的现象，所以在项目成员提出离职时，首先与离职人员进行诚恳的交流，了解其离开的原因，对项目有什么看法和建议；其次，对于去向已决的成员，希望保持联系，保持技术交流和沟通，对其当前所承担的工作做好善后和圆满交接。由于在这方面的工作做的比较到位，个别人员的离开对项目造成的影响完全在可控范围。这些离职的技术人员中，后来有一部分又返回到了公司，这在一定程度上说明公司在处理人力流动方面的做法是适宜的。

        2.6 建立沟通机制

        要做到大型项目的人力资源管理，必须建立良好的沟通渠道和机制，通过沟通才能了解项目成员的想法，消除理解偏差，达成共识。我们在项目的实际实施过程中，与客户采用了及时的沟通，每周在客户现场开展1～2次的面对面沟通。在我们实施的某集团公司信息化项目中，采用了以下沟通方式。

        1、会议沟通

        会议是有效沟通方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每天早上7点钟准时召开例会，总结昨天工作，安排当天工作,将例会记录发布到公司办公系统中，以便公司主管领导及时了解项目进展。

        在例会和项目技术交流会上，提倡不含敌意的冲突。在集体会议上，项目成员附和或驳斥意见前首先要先问自己，会后是否还会坚持自己的观点，坚守自己的立场？

        2、文件沟通

        在我们这个项目中，由四个相对独立的子项目组成，每一个子项目又涉及客户方、监理方，用户分布在全国各地，所以文件是沟通的另一种方式，也是比较正式的沟通方式。在项目组内部，规范标准、数据库定义和修改等均通过电子文档进行通报。在与客户、监理方沟通时，每

        次交流会收到对方的书面文件，都需要形成文档反馈给对方确认或响应对方请求。正式的文件（合同、计划、需求变更、竣工资料）等均以书面形式提交。

        3、电子邮件

        电子邮件是沟通的良好方式，具有灵活、高效、方便的特点，尤其是项目组内部、项目组之间、与客户之间的非正式记录沟通，非常适合采用邮件方式。

        4、电话

        电话是效率非常高的沟通方式，主要用在通知、确认等非正规场合，是辅助沟通手段。

        三、激励机制

        激励是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。

        无论项目大小，也无论项目直接利润如何，项目成员做了工作就要有必要的激励，在各种激励措施中，物资奖励仍然是激励的重要措施。

        激励有正激励和负激励，正激励主要以物资奖励、精神鼓励等方式体现；而负激励有提醒、交谈、批评、处罚等方式等。当出现重大责任事故时，必须及时处理以体现教育效果，否则不仅起不到总结教训的目的，而是可能会产生更不利的后果和隐患。

        我们在项目实施中很难避免“能者多劳”的局面，（你能干总有干不完的活，对那些能力欠佳者却“担心其不能胜任，只能安排一些简单的工作”），这其实是不公平的。优秀的程序员的效率和普通人员之间的差距达几十倍甚至上百倍，但其待遇并不能与付出相一致的现象依然存在。如果待遇方面处理不好，很容易造成公司优秀员工的流失。

        IT项目往往存在赶工的现象，技术人员加班加点，放弃节假日现象非常普遍，所以适当的休息和调节也是激励的手段之一。长期不能得到适当的调整、休息、学习，肯定不利于优秀人员的成长。

        在错误面前一律平等，出现问题立即解决。某个环节出了重大问题、个别人犯了严重错误，如果有相应的制度就需要“依法处理”。虽然我们讲究制度管理和规范管理，但是决不能因为没有配套的制度而“下不为例”，否则就不利于弘扬正气，不利于树立项目经理的威信和服众。例如，我们在项目启动时，制定了一些软件规范、技术标准和质量控制的制度，要求项目组必须认真执行，安排专人负责落实执行和考核。

        3.1 激励措施

        结合项目的实际和公司的分配体系，项目采取了以下激励措施：

        1、工资：在项目团队成立时对每个成员的能力进行初步评估，确定每个人的岗位和级别。公司针对员工发展方向制定有相应的岗位，例如，在程序开发方面，有初级程序员、程序员、高级程序员等岗位，岗位上划分成不同的档次，不同档次上又有不同的级别来区分。根据所在岗位、档次和级别，直接对应各自的岗位工资、技能工资等；

        2、福利：公司给所有正式员工一定的福利。例如，公司统一安排公寓式住宿，本项目地点在外地，统一由公司租用办公场所和住宿地点，并安排后勤服务和饮食。公司负责员工基本的交通费用和必要的通讯费用。

        3、档案关系和统筹：公司与员工签署劳动合同，并负责个人档案关系、社会统筹关系迁入和三金缴纳。

        4、项目奖：项目竣工验收后，或在里程碑成果阶段，对项目进行绩效考核和质量评价，根据项目绩效考核结果结算项目奖金。

        5、旅游：项目竣工验收绩效优秀或里程碑阶段成绩突出者，给予旅游奖励，公司承担所有费用。在项目进展阶段，根据情况可就近短途游览，调节心情、松弛精神。

        6、医疗卫生：定期组织员工健康检查，对患病员工酌情报销一定比例的医疗费用。

        7、培训教育机会：对在项目中能力贡献突出，能力优秀者，公司

        除给予荣誉奖励外，还对优秀员工提供额外培训教育机会，特别优秀者由公司给予在职硕士研究生进修机会。参与案例中项目的成员中，已有3名技术人员获得在职硕士研究生学习机会。

        3.2 工资奖金发放方式的讨论

        我们知道，精神方面的激励，通常在公开场合进行。物资激励方面，以工资、奖金为主，但是在工资、奖金的发放上有两种意见，一种支持透明的方式发放，一种认为暗发比较好。

        在我们的这个项目中，员工工资和奖金实行透明制，其优点是项目成员明白自己所处岗位，知道与别人的差距和优势，有明确的奋斗目标。但同时由于工资奖金的透明，容易暴露成员相互攀比的问题，“我和谁谁同时毕业，岗位相同、工作都差不多，为什么他比我奖金多？”

        采用暗的方式，成员的工作和奖金不再透明，消除了一定程度（不可能彻底消除）上的攀比，项目成员可能感觉领导或项目经理对自己很好，有利于调动个人工作动力。存在的不足是，项目成员不知道自己到底处于什么位置，没有明确的奋斗目标，关键是成员相互询问待遇是避免不了的，尤其关系比较好的成员之间很容易相互透露待遇信息。

        这里有一个例子，正说明了不同的奖金发放方式对员工所产生的反差。有一年在发放年终奖金时，采用的是暗发的方式。每个人一个红包，里面附有一个纸条，写明了奖金的具体数额。与往年相比，奖金幅度基本达到或超过了员工的预期，大家都很满意，感觉公司是非常看重自己的，来年会更加努力工作。其中有一个员工拿到奖金后非常高兴，无意中看到了另一个员工丢弃的奖金条，发现他的奖金比自己还多几百块钱，其心情立刻逆转，春节后就离开了公司！

        四、绩效管理

        绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对所在工作职位的适应程度。绩效管理是对项目以及项目成员评价的手段，也是项目成员晋升的关键依据。无论采用什么激励方式，好的绩效管理才能发挥激励作用。尤其在工资、奖金透明发放的情

        况下，良好的绩效管理可以一目了然的反映项目成员的业绩，一切以数据说话，更能体现公平。

        4.1 规范标准与制度

        绩效管理是项目人力资源管理的重要内容之一，项目绩效以及项目成员的绩效管理离不开企业文化和公司制度，企业文化是由与企业管理相关的规范、制度、约束、习惯组成的。公司或项目组发布的规范、制度、约束，需要对员工进行培训，让员工对其内容了如指掌才能有效执行，而且要创造条件使得这些制度等“深入人心”，确保制度得到坚持执行，在执行过程中逐步完善，淘汰那些过时的、不实用的部分。

        要想使制度有效执行，制度和规范就必须为员工所了解、熟悉，才能在执行过程中对制度提出改善建议。规范和制度如同国家的法律，是保护大多数员工权益的，是为了规范员工行为、激励员工、奖优惩劣，执行过程中出现部分人不满意可能是正常的。但同时需要注意，对违背制度的处罚以及处罚的方式，要切合实际，让被处罚者服气、知道如何改进和提高，否则就失去了制度的意义。

        当项目出现重大事故、暴露项目实施的问题，给项目完成造成或将要造成损失时，而又没有相应的制度和办法时应如何处理呢？

        一种观点认为：虽然没有相应的制度和处罚办法，但是既然问题出来了，就要及时研究进行处理，不搞“下不为例”。先处理然后尽快出台相关办法，这样做也有利于起到教育和警示作用。

        另一种观点认为：问题虽然出来了，由于没有相应的制度和办法，只能“亡羊补牢”先制定制度，而不应该对所谓的“责任人”做没有依据的处罚。

        本人认为，既然问题已经暴露，就说明已经到了关注和应对的时候了，就必须及时处理，绝对不能因为没有所谓的“法律”而听之任之。尽管没有造成重大影响和损失，至少也要给予及时的批评教育。处理一定要及时，时间长了既达不到效果也失去了实效性，不处理是对那些“遵纪守法”员工的不公平。处理完而且要做到“亡羊补牢”，为避免类似事

        情发生或出现类似事情有处理的依据，就需要制定相应的管理办法。

        4.2 制度重在执行

        制度是开展项目人力资源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效执行就不能说是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在执行中，就可以发挥其作用，就有可能通过完善成为好制度。制度重在执行，我们知道国家法律没有因为犯法者是法盲而免受惩罚！软件行业有很多标准、规范，只有这些制度深入的项目成员平时的行为中，才能形成统一的工作习惯和风格，发挥标准规范的作用。

        有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，由于其工作非常出色公司决定在其退休时给予特殊奖励。开始老约罕不想要什么奖励，但公司坚持要给奖励，最后老约罕提出如果非要给奖励就给自己一节退役的火车车厢作为纪念好了。

        退休后约罕的一个朋友去看望他，快到约罕家里时下起了大雨，可是房子里没有人。最后这位朋友找到了房屋后边公司奖给约罕的车厢，看到老约罕戴着雨具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然非常高兴，看到朋友迷惑的眼神说，“他们给我的一节不吸烟车厢，只好到外边抽了。”

        这个故事可以因人而感受不同，但是作为从事IT行业的技术人员，遵守行业规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自身工作习惯和风格将更有利于工作的规范化、标准化。

        反之，如果过分看重个人利益，在待遇方面斤斤计较，再好的制度他也会从中找出漏洞。所以就要求对待这种人上，应该向下面这个故事中的理发师那样坚持原则。

        一位先生走进德国某小镇的车站理发店刮脸，但是被告知理发店只能为有车票的旅客服务。虽然当时已是深夜且店里没有顾客，理发师坚持遵守规定不能为其提供服务。

        这位先生想了一个办法，到售票处购买了一张到来布尼茨的火车票，持车票再次进入理发店，但是理发师却告诉他，“如果您只是为了

        刮脸才买车票，那么在这我们理发店您就难以达到自己的目的了。”

        那位先生据理力争，说自己购买了可以到达来布尼茨的车票，这样我就是您的乘客，就应该得到服务。这时理发师拿起电话，打完电话后告诉他说“您可以到来布尼茨车站刮脸了！”

        对于一个软件企业来说，各项制度的建立和执行都不是为了制裁和处罚人而定的，是为了形成公司良好的环境、配合公司发展目标的配套措施，是项目实施过程中规范项目成员行为、有效激励的保障。

        我们在实施某集团公司的信息化项目中，基本按照执行了公司以及行业的规范、标准。随着项目规模越来越大，为加强管理公司成立了一个独立的部门，专门负责技术规范标准的制定、执行和考核。

        在我们实际项目实施的案例中，有一个具有培养潜力的技术人员，在一个子项目中带领一个小组。结果用于其自身在待遇方面处处与比他高的人比，不仅自己工作不负责人，而且情绪化严重，将这种气氛和情绪传染到小组成员，造成恶劣影响，最后经公司经理办公会研究决定，坚决予以辞退。这件事情处理是正确的，但是也暴露出当初在人力资源评估和考察中存在的不足。

        4.3 绩效考核

        绩效考核是评价项目成员绩效的手段，是项目成员晋升的重要参考。绩效考核分项目绩效和个人绩效两部分，项目绩效从项目成本、利润、计划完成情况、项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评价项目效果。个人绩效采用员工自评与项目经理考核相结合的方式，从敬业精神、工作责任感、个人技能、个人贡献（知识贡献和带动）、团队合作、工作效率及完成情况等方面进行考察，对项目成员进行打分。

        在绩效考核中需要处理好考核与被考核的关系，如果处理的不好，很容易产生矛盾。考核的结果直接与项目奖金挂钩的，实际考核执行结果出来后，项目组往往提出自己的疑问：我这个项目哪些地方扣了分？别的项目在哪些地方比我做的好？我认为我们项目完成的很好，怎么才

        比XX项目高这点分？我们的项目组这月代码质量确实不很好，那是因为项目工期太紧又增加的突发的任务，根本没有时间充分重视质量。

        经过绩效考核实践，个人认为：

        1.       完全公平是很难做到的，也不现实；

        2.       考核是以激励为目的的，所以考核应以鼓励为原则，但原则问题必须坚持；

        3.       制度一旦发布，必须坚持执行，并在执行过程中逐步完善；

        4.       考核指标尽量量化，以减少认为因素和模糊指标的干扰。

        5.       正确对待失败的项目，不管成功还是失败，认真总结其经验教训才有利于成员成长和成熟。承认失败远比欺骗更光荣。

        五、营造学习型组织

        自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快，尤其信息技术对人类社会的进步更起到了推动作用，所以软件企业自身必须不断的提高自己、提升产品技术含量，才可能在竞争激烈的市场中立于不败之地。从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新信息技术革命的演化进程中，人类进步的速度在加快。产品生命周期缩短了，客户需求个性化了，竞争优势消失加快了，……，而这一切集中反映在两个字上——“学习”，这就使得学习型组织的脱颖而出。在当今的经济和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没有生命力，也就意味着消失或倒闭。在我刚刚毕业的时候，也就是15年前一个能用Pascal或Fortran编写应用程序的程序员就很了不起，后来的C 语言和TurboC很快成为许多程序员的必修课，随着视窗操作系统的广泛普及，可视类的开发工具（VB、VC、Delphi、PB等）成为主流，目前随着网络技术的应用和普及，跨平台技术和信息交换技术又成为新的应用热点，Java、．Net等成为程序员的新宠。所以，营造一个不断成长、良好的学习组织和环境无论对成员或组织都有着重要作用。

        在案例中的项目实施过程中，虽然我们并未有刻意营造学习型组织，但实际过程却逐步建立起了项目的学习型组织。因为在项目实施过

        程中，客户的需求在逐步明确和提高，功能要求更加理性并趋于合理，不仅要求系统的灵活性、适应性和可扩充性，项目成员自身提高的愿望也是学习型组织的动力之一。在项目从开始的开发，到运行维护，经过不断修改，对系统应用范围又有了更高的认识，可以应用于更广泛的客户领域。

        首先，在“IMIS系统”子项目组启动时，团队技术力量是非常薄弱的。团队成员的创新能力和敢于承接重担的精神，确保了项目的实施。随着项目成员对业务的熟悉和了解，在功能设计上充分体现了客户的需求。但是，随着客户业务模式的调整，投资政策变更，已经运行起来的系统不再适应新的变化，为充分体现将来业务扩展和变更需要，增强系统的灵活性，又考虑到该系统在其他行业领域具有更广泛的应用前景，实现系统的产品化十分重要，因此从长远利益触发项目组从机制上对系统进行了重新规划和开发。

        其次，实现了Web环境下中文报表的精确打印。项目启动当时，Web本身的打印功能非常薄弱，而国内国外在Web打印方面技术都有很大局限性。而客户要求系统必须能按照其以前的格式精确打印出月报、年报等报表。经过技术支持组的探索研发，终于解决Web打印难题，为项目的顺利实施提供了保障。

        第三，在数据库应用方面，实现了两个上升。第一个上升，是在后来的PMS项目启动后，甚至带动了公司数据库技术应用能力的全面提升。在第一个子项目建设中，对数据库的应用仅限于简单数据库表层次，对索引、存储过程、触发器、视图等应用根本没有掌握，更谈不上系统优化和网络性能优化。第二个上升，将数据库系统从MS SQL Server 2000升级到Oracle 9I实现的，并且掌握了异构数据库之间转移的技能。

        第四，创新解决短信集成和离线技术。所有四个子系统均实现了与手机短信的无缝集成，重大事件可以通过手机短信通知到相关责任人，提高了系统应用领域，突破了互联网局限。离线技术解决了网络环境不

        很理想地区批量数据的上报难题，客户端可以在离线状态下填报各类统计信息，在数据填报完成后再接通互联网一次性将数据上报总部数据库。

        第五，不仅项目团队在不断的学习进步，而且影响并引导公司其他项目技术的成长。根据客户应用范围的扩大，架构设计更加灵活和易于扩充，并且，系统设计从开始时的ASP升级为．Net，提高了系统的技术层次。

        第六，经过这个大型项目的实施，逐步形成了一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时修正自身的行为，以适应新的知识和见解。例如，在系统升级时曾经计划采用Java工具，但是经过近一个月的实践发现是行不通的，所以，及时进行了修正，改为．Net工具。．Net 技术现在基本成为公司普及性的编程技能。

        经过项目的实践，我认为营造学习型组织不仅是项目的需要，也是公司长期发展战略的需要。他不仅带动项目成员的提高，实现知识的有效传播和共享，而且推动和促进公司整体实力的提高。

        学习型组织的建立，需要全员参与学习的氛围。要做到全员参与，就要使每位员工都认识到学习提高的重要意义，在工作中自觉的掌握新的技能，贡献自己的知识。让员工就“学习型组织”的达成共识，认同企业发展战略，认同企业核心价值观，认同企业的愿景，把“学习型组织”创建的工作看成是每位员工的自觉行动。另外，要把重视和培育团队精神作为出发点和落脚点，把集体利益、员工利益结合起来，在公司发展的同时兼顾员工的发展，构建起每位员工发挥主动性、实现人生价值的平台，从而挖掘全体员工的潜力和智慧，提升企业的竞争优势。

        六、结束语

        以上是本人在大型项目实施实践中对人力资源管理的浅显认识，并深深感受到人力资源的管理是困难、复杂的，没有“万能”的方式、方法能够做到各方满意。文中所讨论人力资源范围的仅仅是项目成员团队方面的建设，没有考虑团队以外人力资源，更没有涉及客户方、监理方、

        第三方人力资源管理，实践中存在很多不合理和有待改进的地方。文中观点和看法，纰漏之处难免，恭候指教。