党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，推动全国启动了新一轮的全面深化改革工作。深化企业改革从目前大环境看是企业未来生存和发展的必经之路，但是伴随着每次改革都会与之俱来很多矛盾如：改革的方向、改革的措施、改革的效果、改革的初衷等等。作为一个有着60多年历史渊源的老企业、大企业，全局整体性去改革不可避免会存在一定的困难，甚至可能让我们找不着改革的方向，为此我们可以转换思路，试着化整为零，以点带面的形式推进企业改革。

　　我觉得企业全面深化改革，应以项目精细化管理为抓手，围绕一个中心、抓住两个基本点、把控三个重点、落实四个要素，即：以工程项目经营管理为中心，以全面和精细化管理为基本点，以把握进度、控制成本、二次经营为重点，以技术、系统、定额、变更为要素。

　　首先作为一个企业，企业的未来发展高度离不开自身的经营情况，而施工企业有它自身的特殊性，它的经营情况和收入来源取决于众多基层项目部个体的经济效益。对此我们可以返璞归真，一切从源头做起，将企业的改革围绕如何更好监管项目、最大化实现项目经济效益这个中心展开。以为中心，提高项目的运作质量作为深化企业改革的切入点，以如何更好的掌控项目部作为改革方向，以项目部获得更好的经营效益为改革最终归宿。

　　从长期的项目管理经验中我们可以总结出：一个项目管理的核心是如何把控进度、质量、成本三者的关系，在很长一段时间内，项目部惯性的偏重于进度和质量而忽视了成本的控制或者没有很好的手段去控制，造成普遍利润水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。我们管控的目的正是通过有效的管理方式达到提高项目整体运行效率和提高经济效益的效果。这就涉及到一个管理的问题，如何管理，如何有效地管理?何为管理，管理的定义是：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程，它的目的是效率和效益。通过全局多年三标一体、项目管理认证、内控体系工作的开展，项目的整体运行变得高效又制度化，但项目的高效的运转不一定就会带来期望的经济效益，从利润额=工程合同额-成本额的公式中，我们可以得出，最优的利润应该是在既定工期验收通过的情况下，高的(总)工程额与低(总)成本额的差值，这又回归到把握进度、二次经营、控制成本的思路上来。我们在全局项目推行精细化管理，精细化管理的目标是去除以往粗放式管理方法，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行;全面预算管理旨在进一步优化资源配置，完善内控体系建设，强化项目过程管控，深化精细化、标准化管理，提高项目盈利水平。所以从某种意义上来说由粗放式管理到精细化管理，是衡量一个企业成熟的标志;而由单方面的财务管理到全面预算管理，是一个企业成功的标志。

　　紧扣把握进度、控制成本、二次经营三个重点的是四个要素技术、材料、定额、变更，很容易理解把控进度和技术、二次经营和变更的关系，下面笔者就控制成本与系统、材料三者引申一下，就公司运用施工项目成本管理系统和构建内部定额体系的可行性进行探究。

　　科技是第一生产力，科技上的创新与应用也可以成为企业改革的一部分。为了实现建筑企业更好的对成本进行监管的需求，工程项目成本管理系统应运而生，虽然该系统市场上有众多版本，但是万变不离其宗，该系统是参照国家《规范》标准，以合同预算、施工预算、计划消耗、实际消耗等四算对比为经营盈亏分析手段，以项目成本管理为核心，通过对计划、预算、合同、分包、劳务、机械、材料、财务等的全方面管理，从而实现对施工企业项目成本的有效控制。管理系统能对施工过程发生的成本进行全面、详细和实时的跟踪监控。系统对人工、材料、机械、管理制度等直接和间接成本费用进行格式化设置。在管理中实时、自动把实际发生的成本，与进行比对，当超成本时，系统均在第一时间预警，形成了消耗有定额、成本控制标准化的管理体系。同时，系统根据项目管理设置的格式化管理规定，自动对人工、材料、机械、管理等成本费用往来详细记录、汇总，为管理者提供科学的决策依据。

　　构建企业内部定额体系是企业进行经营和进行成本核算的依据，是企业进行科学管理、开展技术创新促进企业技术进步的一个重要环节，是有效控制造价的手段。承揽了建设工程项目，它的中标价就形成了合同价，在施工的每个分部分项的工作内容中由企业内部定额所规定的人工、材料、机械的消耗量就形成了控制和考核成本的量化了的数据，同时反过来又可以检验所规定的消耗量是否准确，是否还可以通过改进施工组织、提高施工技术水平来挖掘潜力、降低成本、充分发挥投资效益;建立企业内部定额，实施按工程量清单计价招标，业主的标底价仅作为市场参考价，这样就淡化了标底价的作用，提高了企业自身的竞争力。

　　总之，深入企业改革是大势所趋，我们只有一开始把握住改革的方向，有针对性的带着目的去变革才能达到事半功倍的效果。

　　作者：中铁一局集团有限公司广州分公司蒋赟