对于很多中小企业来说，信息化还是一个进行时。

            　　对于刚刚用的公司来说,ERP往下实施的时候，在各个层面都会遇到阻力，管理、销售、生产、采购等各部门的人员都会怨声载道。初期讨论模式和流程，需要花大量的时间和人力，对于员工来讲这些都是额外的工作，不愿意干的情绪很普遍。除此之外，ERP系统需要对原本的生产系统进行调整，这种‘阵痛’的过程让管理者‘头痛’！
　　同样一套系统，有的企业应用得很成功，工作效率提升，交付周期缩短；而有的企业却没有达到预想的效果，甚至失败，这中间出了哪些问题？是软件不匹配？还是企业自身的原因？者应该以什么样的心态和理念去推动ERP的上线，以及如何使ERP的应用落到实处，这些看似专业化的问题，其实本质只有一条，那就是如何让ERP这个管理工具更好地服务于企业的生产运营。
　　比如,一家营业额20多亿规模的企业连成本都算不清楚，只知道自己的企业是挣钱的（俗称包袱账），哪些产品对利润贡献大，哪些经销商及地区对利润贡献大，哪些促销活动对销量贡献大，这些都不清楚。
　　但是企业发展到一定规模之后，内外部的竞争、管理压力要求精细化管理和生产,用数据来支撑经营决策。一家做高端手机外壳注塑的企业的CEO曾说：‘同行注塑一套外壳要18秒，而我们只要16秒，我赚的就是这2秒的钱。’如果说运营能力和管理水平体现为效率的话，那不犯错误就体现为风控。小企业靠老板能力，大企业靠制度流程，信息系统就是企业提升效率、固化风控点的好工具。粗放式的经营管理带来的是不规范的管理模式，从不规范到规范，这之间的距离不是简单地上线就能解决的。而是需要企业从头到尾，从内到外的一次彻底洗 脑。
举例说，一家新 疆的企业，过去因为货车和上下班人流混走一个大门导致发生多次事故，于是企业出 台规定人车分流，走不同的门，只不过需要员工绕行几步路。就连这样一个看似再正常不过的改变，员工都无法适应：我走那个门都多少年了，怎么就不让走了？！这其实看出在改变员工工作习惯上存在多么大的阻力和难度.
通常ERP实施最直接的阻力是来自工人，来自操作层面的用户经常的抱怨是不如手工在纸上写方便、随意，在系统中要受很多限制，还有，产供销财务在系统中拉通后，很多岗要考虑当上下游岗位的处 理要求。此外，在中间管理层也会出现一些问题。比如，原本自己部门负责的一些工作消失了，或由别的部门承担了，或需要做的工作更多了。这些变化会让中层管理人员发现自己在企业中的价值发生变化，产生不安全的感觉，这些感觉有多种表达方式，对系统上线的抵触和不配合就是其中之一。
中小企业的生产管理模式有其历史性，但不意味着信息化就走不下去，中小企业要想长远发展必须信息化。
　　在面对员工的不理解，流程被搞的七零八落的时候，ERP能够实施下去就取决于企业领导者对于项目的信心和决心。
　 当ERP的便利性在当下还体现不出来的时候，领导者如果没有很强的信念，很难做成这件事。有一家公司在上线ERP系统时盘点出几千套不知来由的产品，业务部门和IT部门认为不能带病上线，要求财务部门立即在账面做盘亏盘盈处理，而财务部门却认为如此处理资产变化太大，报表没法解释。争执之下问题反映到高层领导那里，3天后项目组就收到了总裁会的处理结论。反之，一些企业在项目出现问题时，各部门互相推诿，管理者不做决定，都不愿意承担责任，必然影响ERP上线速度，从而也影响企业整体运营。
　ERP系统应用顺利的条件中很重要的一条就是，执行有力，该强制的时候就得强硬。某家工厂要求车间工人从手工记录转到电脑录入。上线了一段时间，在去工厂车间复查，发现工人还是依赖于手工，公司是要求必须把当天的数据全部录入系统。在上线转型的关键时候，管理者必须很强势。必须让全员去使用，只有用了才能发现问题，不用永远不知道问题在哪儿。
同时，要想执行到位，人员设置也很关键。最好的办法就是每个部门都将信息化当成一把手工程。因为部门里的整体发展规划和预算只有负责人能把握，部门一把手亲自过问ERP上线，理顺流程逻辑关系，同时也有助于部门之间的沟通衔接，避免了内耗。除此之外，每个部门都设置关键用户，他负责承接ERP的学习和运用。一般认为上线ERP，软件方帮我培训就是了，企业只管用。
　企业上线ERP，选型很重要，中小企业通常面临的竞争环境复杂，为此都有相对灵活的应对机制和模式，选择一套适合自己的ERP系统就显得很重要。不要盲目崇拜大而全的产品，只有适合自己的才是最好的.
　　选择了合适的ERP系统，并不意味着ERP与就能水乳交融相得益彰了。各家软件公司提 供的是标准化的工具产品，而不同行业、不同企业有着不同的管理模式和流程设置，如何让ERP这套外来的系统起作用才是信息化过程中最耗费气力的事情。
　　作为软件提 供方，印刷管理软件说，上线ERP系统关键点在于企业要有变革的心态和决心。如果简单地把原来手工作业搬到系统上，对于企业来说意义不大。ERP的作用还在于它可以帮助企业重新梳理生产、管理流程，使其逻辑更科学。有些企业上线ERP前后效果改善变化很大的原因，就在于它敢于做一些改 进。但有的时候企业缺乏变革的决心和勇气。企业有自己的固定模式，很自然我们都希望对原本的流程改变越小越好，但后来发现最终很多应用用不了，想要的结果出不来，最后还是按照软件设置的标准流程来做。
　　然而，对于所说的必经的企业变革阵痛是不是一定要企业来顺应软件呢？企业的业务流程与ERP的流程要互相靠拢，不一定非要让企业的业务流程来适应ERP系统流程，也不是非要ERP中的流程来适应企业的业务流程。不削足适履，又不瞎提要求，中间的度如何把握。作为企业管理者，要明确上线ERP的目的和作用， ERP的目标是全流程覆盖，无处不在，无时不在地监管市场、销售、生产，采购、库存、财务等所有环节。研究ERP本身的优势，使其为己所用，同时开发补足系统本身不具备的功能，从而使企业真正成为ERP的主人。
ERP实施效果不好，一定是企业自身管理出了问题。想让ERP系统在中小企业落地成功有五方面的经验：
1、目标清晰。明确上线ERP最终是解决什么问题，实现什么目标。
2、定位准确。企业要找和自身匹配的ERP产品，适合自己的才是最好的。
3、执行有力。该强硬的时候就得强硬。
4、知识再造。把ERP的运用承接过来，变成专家。
5、团队激活。让员工乐于用、值得用。做到在上线过程中有激情，在使用过程中有感情。
使员工们明白ERP上线对于他们来说是一个掌握新技能的机会，有助于提升自身的职业价值和成就感。通过团队激情调动员工的积极性，不要让他们觉得是多安排的活儿。而当工人们真正掌握了新的工作方法后，他们也能切身感受到软件系统带来的方便和价值，自然就离不开它了。