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HR人力资源管理需要对过度内耗说不

广告大师约翰沃纳梅克说过,我知道广告费有一半被浪费了,但我不知道被浪费的是哪一半。这句话是多的经典,流露出无奈与焦虑。在互联网公司,你知道人工成本有一半被浪费了?你知道浪费在哪里了吗?

看到这句话,可能你会感到奇怪,或者茫然,有点夸张了吧?下面且听笔者娓娓道来。管理学大师彼得德鲁克说过,企业最核心的两项职能是营销和创新,HR人力资源管理是企业所有资源中使用效率最低的资源,也是最有希望提高效率的资源。

防止内耗是节约HR人力资源管理成本的第一步

我们根据公司的商业模式、战略重心搭建了组织架构,部门间制定了运行的流程机制,以使业务得以正常运转,试问,我们在设置架构流程时有考虑各部门之间的依存关系吗?营销部门和创新部门往往是我们的核心,在架构流程设计上如何保障其他部门对这两大核心的支持和推动,是我们容易忽略的问题。由此我们时常会听到一个词,本位主义,其产生的原因,实际上就是各部门的主次,依存关系定位不清,部门协作不畅,形成了部门墙。通常老板的做法就是,在两个容易起矛盾的部门上面安插一个副总职位,其主要职责就是当裁判,推动部门协作,解决部门争议。部门老大之间的斗争,作为部门员工当然不能袖手旁观,各为其主嘛。由此,两个部门从上到下明争暗斗,其协作效率可想而知,如同公司花大价钱雇佣了两个军阀,内耗不断,消耗的是人工成本和商业机会。

可以看出,厘清部门之间的主次、依存关系尤为重要,梳理部门职责和管理界限,构建部门间的沟通机制,这是解决硬伤的方法。GE的方式就值得借鉴,两个部门间的衔接,他们称之为边界桥,设置了专人负责。

文化氛围是提高效率的有效保证

解决了硬伤只是第一步,文化氛围尤其重要。文化是什么,感觉很空,可以简单理解为做事的价值观念。这种观念是自然而然形成的,往往就是老板的观念。有的公司天天喊着创新,不是非得开发出伟大的产品才叫创新,360的老周说的对,创新体现在产品的边边角角,日常管理的方方面面,这就是微创新,没有积极正向的文化氛围,创新是无根之木无源之水。

解放战争时期,毛泽东提出的三大纪律八项注意,就是一种价值观念,这种观念一传十,十传百,传播一千次就变成了真理,传播一万次就变成了信仰,并且把这种信仰融入到各项规章制度中,通过上级领导的身体力行,把这种观念自上而下形成一种行为准则,那么整只队伍就会步调一致,攻无不克战无不胜。企业文化亦是如此,许多公司的企业文化成了空洞的口号,典型的说一套做一套,价值观念的不一致,各级员工在分解、执行公司战略时理解不一致,甚至有消极的成分,你的团队战斗力就打了折扣。全世界企业文化做得最好的莫过于宗教了,不支付一分钱工资,信徒们甘愿追随,有信仰的团队最可怕。

搭建了合理的架构流程,赋予团队良好的氛围,以此作为基础,HR人力资源管理主管部门在提高人工效率方面将大有可为。许多人不清楚,也没有认真思考过为什么会有HR人力资源管理部门的存在。我们只看到了财务报表上的固定资产、流动资产,实际上忽略了HR人力资源管理这个庞大的无形资产,可以说是企业的第一资产。如果没有百度七剑客、阿里巴巴十八罗汉、腾讯五虎将,哪有今天的BAT?有一句话很经典,你是聘用了员工的双手,还是聘用了员工整个人?高薪聘请的员工,天天坐在电脑前忙碌,你知道他在忙什么,效率高不高,还是身在曹营心在汉。

员工激励是HR人力资源管理存在的意义

自工业革命以来,早期是没有独立的HR人力资源管理部门的,那时最推崇的学说是员工是经济人,只要给钱他就会努力工作。福特工厂的流水线起初证明的这一点,但很快出现了问题,因为员工面对枯燥、重复性的工作,也会感到乏味,缺少成就感和自豪感。后来,梅奥通过霍桑实验发现员工是社会人,后来演变成人际关系学说,认为员工只要能在工作中感到快乐,就会产出高绩效。实际上两者都是不全面的,员工是两者的综合体,这里有个基本假设:每个人都想工作,如果不工作的话,大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。这就是我们常说的如果一个人没有事业、没有追求就会感到生活空虚,除非你是艺术家。既然人的本质是愿意工作,那么怎么把这种意愿充分激发出来,正是我们HR人力资源管理部门存在的意义,也可以说生产力是一种态度,基层员工的工作动机决定了员工的产出。

HR人力资源管理六大模块是节约HR人力资源管理成本的根本

提到人工成本,HR人力资源管理的六大模块(规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系)恐怕是和人工成本联系最为紧密的了,我们先谈规划,再按员工在公司中的选、用、育、留过程说起。

有一个不争的事实,多数公司的HR人力资源管理部门是没有规划的,或者说没有有效的工作计划。导致这种现象的一个原因是公司没有清晰的战略规划,有人说当互联网公司开始做战略的时候就意味着要倒闭了,这是不懂战略意义的人的说辞。许多公司是有战略的,可是并没有做配套的HR人力资源管理规划,这也是许多HR人力资源管理部门沦为办手续、存档案部门的一个重要原因。一听到HR人力资源管理规划,许多人感到高深莫测,望而却步。实际上,当你理解了HR人力资源管理部门存在的意义,那么这项工作就没那么难了。简单点说,HR人力资源管理规划就是为了实现公司战略,HR人力资源管理部应该做点什么,从招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、甚至企业文化、组织发展角度应该如何去开展工作。再简单点,就是你怎么帮助营销部门把业绩做上去。谈到这里,HR人力资源管理规划就只有你想不想做的问题了,如果你不想找不到工作方向,整天被业务部门牵着鼻子走,如果你不想被当作处理杂务的部门,如果你不想看到公司员工消极怠工,无故离职,白白的浪费人工成本,那就赶紧行动吧。

提起招聘,恐怕是互联网公司HR人力资源管理部目前最重要的任务了。为了招聘到一名优秀的员工,我们花钱在网站上做广告、找猎头、内部推荐奖励。这里就要问一句,你的招聘需求弄清楚了没有,尤其对于一些新岗位。有时需求部门都描述不清到底想要什么样的人,招聘主管也是一头雾水,不管怎样,先筛简历面试吧,也许面试几轮就想明白了,HR人力资源管理物力就这么莫名其妙的消耗了。有时候选人并不合格,需求部门执意想要,或为了早点完成招聘任务,也就通过了。经过几轮筛选,终于确定了人选,薪酬定多少合适呢,许多公司没有自己的薪酬体系,通常的办法是一看员工期望多少,再看部门其他员工拿多少,一拍脑袋就定了,在无形中打击了老员工的积极性,因为薪资保密在任何一个公司都是一厢情愿的事。发了offer之后,新员工带齐资料准时来到公司入职,发现负责办理入职的人久久不能露面,原来是迟到了,这就是公司给新员工的第一印象,为后面的故事埋下伏笔。

新员工接受的第一次培训往往是入职培训,其目的本是让新员工尽快了解、适应新环境,培训者往往不太了解这个意图,展现出超长的PPT制作水准,近100页的PPT,每页有100多字,还没等看明白,也没讲清楚就翻页,更有甚者是让新员工感到培训者本身对PPT并不是很熟悉,一下午的培训还不如简洁的一小时。不少公司专门设置了培训岗位或培训部门,每年支出上百万的培训费用。有意思的是谁都不知道培训计划和预算是怎么出来的,培训执行者是有钱不敢花,然而又背着考核指标,每个季度硬着头皮组织几场,为了培训而培训,这钱花的太不值。仔细琢磨,HR人力资源管理的六大模块都是彼此关联的,培训是用来弥补现实与战略需求的差距,这差距从哪里来,从绩效考核,从人才梯队建设,从职业发展通道,甚至从离职访谈中都可以找到答案。笔者是不推崇什么体系的,作为中小企业,不需要什么都讲体系,求全面,那是老夫子的做法,我们只需抓住重点,把最核心、紧急的培训需求做好即可。高手都是大隐于市的,内部讲师的开发可以为企业节省一大笔费用,而且效果很好,培训部门为什么没有动力把内部讲师做起来,值得老板们深思,这里不展开论述了。

说到薪酬,是我们最为直观的人工成本。古人云拿人钱财与人消灾,按道理员工拿了工资应该好好工作的,这是最起码的契约精神。殊不知员工除了对钱财的追求外,还有精神上的追求,比如公平性、获得尊重、成就感。这里单讲公平性,有句话叫不患多寡患不均,许多人误解了这句话的意思,这里的均不是大锅饭,而是获得合理的收入,是动态的,相对公平的,对懒惰者的包容就是对勤劳者最大的打击。我们在设计薪酬的时候,经常会提到3P1M(岗位Position、个人能力Person、绩效Performance、市场水平Market),这是老生常谈了,其目的就是根据这些因素的差异,给予每个员工合理的报酬。我们都有这样的感慨,新员工转正之后没有刚来时工作积极了,老员工也越来越懒散,每年调薪后,骨干员工莫名其妙的离职。笔者也时常听到一些员工的声音,新员工拿的比我们工作两年的老员工还多,这些老员工工作配合起来真费力。对于老员工来说,没有合理的薪酬体系约束及有效的调薪机制,新、老员工形成了薪资倒挂,挫伤了老员工的工作意愿,逐步形成了消极的氛围。对新员工来说,逐渐发现大家工作效率不高,自己努力工作却总是融入不了老员工的圈子,协作上到处受阻,摆在面前的只有两个选择,要么和他们一样,要么就走人。对于骨干员工来说,这种氛围不是真正做事的,再也找不到创业的激情,而近几年正直互联网时代爆发期,外面充满了诱惑,是时候换个环境了,何况一旦提离职公司有可能紧急加薪挽留你。结果,一万块聘来的员工只做出六千的贡献,还得再拿出一万块招聘新的员工。并不是员工不上进,并不是员工不积极,也并不是员工不忠诚,而是他们受伤了,有了心结,给他们换一个氛围,都是优秀员工,除非你是不称职的领导。

薪酬、绩效不分家,通过绩效考核,保持适当的淘汰率是必要的。现实往往事与愿违,绩效考核得高分的不一定是优秀员工,淘汰的也许是最不懂PMP(拍马屁)原理的人。提到考核,会让许多老板和HR人力资源管理头痛,都知道考核是大趋势,但是,十个公司有八个最终流于形式,还听说日本的索尼因为考核毁掉了创新,还听说国外正流行模糊考核,还有什么BSC(平衡计分卡)我们是不是该学一学。笔者这里奉劝一句,有些东西你是学不来的,凡是让你去做BSC的,要么是没有真正做过考核,要么就是想赚你点咨询费。笔者去过不少大大小小的公司,没有一个成功做好BSC的,为什么?因为你不具备BSC的土壤。国外的模糊考核也是建立在规范管理的基础上,他们有两百年的工业基础,已经走过了KPI、GS、BSC的阶段,我们才多少年。踏踏实实做好KPI考核就已经不错了。做的四不像还不如不做。在许多员工眼里,绩效约等于奖金,意味着激励,发奖金真正激励到员工了吗,你的奖金有可能是白发的。能者多劳,多劳多得,这是社会主义的分配原则,一旦考核流于形式,成绩就不能体现实际贡献,奖金分配也无从谈起多劳多得,不公平的奖金分配只能助长近亲繁殖,消耗士气,还不如不发。

员工关系包含的内容比较多,转正、晋升、调岗、离职等等都涵盖其中,建立积极正向的员工关系可以吸引、留住优秀员工,提高员工忠诚度、提升团队士气。新员工经过几个月的试用期,是否可以转正或提前转正,HR人力资源管理和业务部门应该经过认真的讨论决定。有多少员工转正后,部门经理才开始感叹其能力不行、工作不努力,要么凑合着用,要么过段时间重新招聘,这期间付出的招聘、培训成本和业务上的机会成本就这么损失了。比较离谱的是有的员工明显不合格,业务部门想留下,为了维护一团和气的良好氛围,也就从了业务部门的意思。笔者和互联网圈的朋友聊天,经常谈到一种奇怪的现象,一个员工要想晋升,那得等到上面的人离职,可想而知,我们的员工发展通道多么不畅。一个员工要想调岗,那得先离职再入职,我们的部门壁垒多么严重,明明有一个合适的员工可以用,为了避免两部门的矛盾,宁可从外面招聘新人再培养,反正浪费的是公司的无形成本,你看不见,我也假装看不见。2013年互联网公司的离职率高达25.8%,在各行业中位列第三,薪酬水平位列第二。由此可见,员工离职导致的经济补偿、招聘成本有多高,有多少公司真正重视过离职访谈,检讨过离职原因。其实,有些原因许多员工都看到了,只是没让老板看到而已。

讲到这里,你的人工成本有一半被浪费了,这句话一点都不过分吧。有的公司喜欢讲我们正处于创业阶段,有些管理滞后是正常的,这个借口类似于社会主义初级阶段,让人深恶痛绝。也有的公司一心抓营收,希望能够一白遮百丑,殊不知,能产生长期绩效才是有效的管理行为,救火式的管理只能让公司昙花一现。我们不讲体系,不谈规划,不要被所谓的抓大放小欺骗了自己,管理其实很简单,褪去浮躁,俯下心来,认真的改变每一个细节,自然而然,你就成功了。

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