前提：前任经理给经销商开出了支票，没有兑现就拍屁股走人了，这往往是继任经理遭遇的第一颗地雷……

            汪经理的矛盾

            阳春三月，春意盎然。汪军刚刚被公司提升为区域经理，心里格外高兴。由于该区域的业务人员突然离职，公司因管理问题把原来的区域经理也给换了，派汪军前去负责。

            一到市场，汪军并没有马上拜访当地的经销商老薛，而是悄悄地先去查看了市场，毕竟在充分了解市场的情况后，再去跟老薛谈下一步的工作会比较有把握。他首先暗中考察了老薛的分销能力。汪军跑了各批发点，发现不少二批商都有自己公司的产品，而且销得还不错；接着汪军又跑了终端，整齐的POP张贴画、显眼的产品展示和终端老板对产品的肯定，一下子让汪军对老薛佩服起来。老薛是个干实事的商人，应当好好支持一下老薛，把市场做得更好。汪军心里一时特别激动。

            可当汪军到了老薜那里，老薛却并没有如汪军所期望的，和他谈下一步工作如何进行，而是拿出一些单据让汪军报销因为前期铺货，老薛执行了5送1的促销政策，政策是前任经理在电话里答应他的，并且是由原先的公司业务员和老薛一起执行的。可现在促销做过了，老薛垫付的4万元还没给报销呢！

            这下汪军犯难了。如果给经销商报销，但无公司审批的促销计划文件，不符合公司规定，公司领导肯定不答应；但如果不给经销商报销，那么经销商肯定不愿意，很可能停止与公司合作，这样对市场肯定有很大影响。另外，由于时间紧，一时换经销商也不太可能。他该如何处理这件事呢？

            他山之石，可以攻玉

            汪军碰到的这个问题，在区域市场中是比较普遍也是比较棘手的，对新任区域经理来说，接管市场之后，不能急着新官上任三把火，而是需要先了解经销商前期与公司配合的情况。对待那种跟不上公司发展，而又无理乱用公司促销资源的经销商，可以找出合理证据，不给他报销；如果是与公司配合得较好，又有一定实力，像上文提到的老薛这样的经销商，那么作为新任经理，就要积极变通，帮其补齐手续，为下步的合作打下良好基础；而对那些与公司配合平平的经销商，就要给报销打个折扣，并要让他们知道，想拿到报销还需要努力上量，不然这个报销就永远悬在半空中，以此来激发经销商积极主动配合公司工作。

            针对汪军的具体情况，可以采取以下措施加以解决：

            1.寻找离职的当事人

            一般来说，突然离职的基层业务人员，再找工作时换行的几率比较大，寻找起来会很困难，可以不作为重点寻找对象。不过，找到被换掉的前任经理，相对来说比较容易。他可能被公司调换到其他区域或者其他岗位，即使被辞退，一般来说区域经理换行的几率也比较小。汪军可以通过各种途径，积极寻找前任经理，让他来证明情况的真伪。

            2.补齐销售单据

            要求老薛提供货物的进出单据，这些单据能说明他在具体操作时的情况。老薛前期铺货的赠品费用已达一定数额，证明他已具备较强的分销能力，网点分布广而多，必须让他尽可能补齐完整的销售单据，并把这些单据的明细做清楚。另外，还要让那些享受了5送1政策的终端客户补签字或证明，并登记好其详细资料，比如电话号码等，以便配合公司调查。

            对老薛提供的这些单据的真实性，可以通过随机抽查来判断，一般经销商不太可能编造大量伪单据。如果发现有造假单据，那么坚决不给报销并中止合同，这一点要向经销商交代清楚。id|49

            3.计算真实销量

            可以通过老薛原来的进货量和现在的库存，计算出他的准确出货量，看是否符合5送1的政策，进而对他是否垫支了4万元的促销费用做到心中有数。

            假设老薛进了1.2万箱货24万元的话，采用5送1的方式全部销完，应当是销了1万箱、20万元的货，并送出4万元的货。如果汪军把老薛所有的销售单据加起来没有1万箱，那老薛报的4万元就有水分。因此，正确计算经销商的销货量，也可判断出他提供情况的真伪。

            4.上报公司

            在以上工作落实后，汪军可以让老薛提供一份前期市场销售执行情况的完整报告，所有涉及5送1政策的人员都需要签字，并说明详细情况。这份报告的内容要包括前任经理承诺的时间、事由、依据，以及政策执行的效果和现在的市场情况。然后，将这份报告提交总部，作为对此次事件的解释说明，给总部提供一个决策的依据。

            5.打一个合理的折扣

            由于只有口头承诺，没有文本记录，这在销售执行中是不规范的操作，经销商和公司双方都有责任，都要打板子，所以可以把老薛垫付的这4万元打个双方都能接受的折扣。为了避免老薛对打折有情绪，汪军可以把责任推到总部身上，对老薛讲这个折扣是公司给他的警告，这种先斩后奏的做法以后是不容许的。

            6.用产品补偿

            对发生的费用查实后，汪军可以尽量不用现金的形式支付给老薛，而是用产品来抵偿。这时，可以要求经销商继续打款进货，而费用以产品的形式给以分批报销。比如，每进一次货公司补1万元产品，这样，费用报销完就要进四次货，同时还可以设定每次进货的最低箱数，给经销商施压，促使他提高销量，不然的话也将拿不到补偿。

            前车之鉴，后事之师

            对汪军遇到的问题，我们除了积极寻找解决的办法之外，还要对此引以为戒，及早防范。防止类似问题出现，需要做好以下几点：

            1.重视文本依据

            在区域市场操作中，公司的各项促销活动，都应当有文字记录，这样可以避免日后的扯皮，老话说先小人后君子就是这个道理。在销售执行中如遇到临时突发的情况，事后应尽快补齐手续，这样才能防患于未然。

            2.预防业务人员擅自离职

            很多时候，业务员为了拿到高提成和奖金，胡乱承诺客户、压库或短期冲量，这不但会损害公司形象，更会给以后的市场带来较大负面影响。区域经理在对下属业务员进行考核时，应根据市场一段时间内的产品消化量，来决定业务员的绩效和其奖金的发放，而不要看他负责市场的短期进货量。同时在业务员入职时，就要制定防止其擅自离职或恶性销售的措施，比如离职时，其部分奖金只有在顺利完成工作交接一段时间后才能兑现。

            3.费用及时报销

            对于区域经销商垫付的促销款，一般来说数额不宜过大，尽可能小额垫付，快速报销。这样便于公司同区域市场及时沟通，随时了解市场动态。如果迟报的话，会越积越多，越多越乱，时间长数目大必定会产生很多漏洞。

            4.组合人员，多单据销售

            对于区域市场，可以采取组合式操作，就是公司业务员和经销商业务员配对、组合，相互交叉，这样对双方皆有利。因为双方业务人员做市场的角度不同，各自出发点也不同，并各有优点，双取长补短，既相互配合又相互制约。虽然多单据销售的前期工作是复杂的，但是可减少以后的销售问题，因为它细化了销售执行的过程，使销售过程更加明晰，从而减少区域市场操作的漏洞。