信息主管需综合知识

在温州三医，信息中心和大多数其他医院的信息部门一样，没有垂直规划，所以信息中心必须独立规划医院所需的信息系统，而医院信息系统涉及到多科室，系统的选型、规划也要由信息中心跟临床科室以及主管领导组队一起进行。

担任信息主管几年来，何耀平认为，医院的信息主管应该学点医学知识。像温州三医这种典型的中型医院，现在大都处于从HIS系统到临床系统的转移过程中，工作重点的转型也要求信息主管必须提升医学专业知识的意识，从上电子病历系统开始，何耀平也特意花了一些时间去了解了一些病历数据方面的临床专业知识。

临床的电子病历系统不仅仅是一个简单的病历，它涉及到系统的操作应用性、病历的数据结构以及对病程的描述等等。病历中的性别、年龄等基本数据属于结构化的，对病程描述会涉及到很多专业术语，这属于非结构化数据。认识以及分析这些不同格式的数据，是信息中心的第一个工作。

“不但要跟医生做沟通，我也要抽一点时间，甚至上手实际操作一下。”何耀平说。在一个样板病区进行试点应用时，何耀平对典型病历进行了实际操作。他发现，临床病历诊断现在在国内还没有制定统一标准，各个医院都在摸索，因此各个医院的规范大都由自己制定，每个医院之间也不尽相同，甚至各个科室之间由于专业的不同也各有各的特性。这也对信息系统提出了更高的要求，它必须能够包容各科室的专业个性，既具有共性，也要包容各自的特性。

医院信息系统也要强调项目管理

医院信息系统的个性化要求给温州三医的系统实施也带来了一番痛苦。由于是创业公司HIS系统的第一个正式用户，温州三医与创业公司的磨合历经周折。由于缺乏最初的规划，加之新需求不断出现、有限时间有限的预算内如何把系统实施好、如何令医院上下全部满意……最初的激情过后，实施过程中，每一个细节都会带来新的折磨，创业公司的技术人员有段时间甚至不敢来温州三医。

时间进入2005年，温州三医的系统运行几年之后，出现了原来没有的需求，比如药品管理，在发药环节，旧的系统将一瓶药分装后取平均值就可以了。但随着医药行业管理渐渐加强，药品不再像以前随意大剂量出售和购买，一些药品要根据药方定量开药，因此出现了病人需要拿十颗药，其中两颗八角钱，还有四颗八角二分的情况。这样的开药方式再按照以前旧的计价方式势必出错，这要求系统必须取精确值，每一分每一厘都要记录下来，并体现在财务报表中。

针对这些大量新的需求，温州三医进行了流程改造，把整个业务系统全部推倒重来，采用了新版本的软件，解决了很多核心问题，把算法调到最合理最精细。

前后几次系统实施，使何耀平总结出一个问题：有效的协商、沟通是解决问题的唯一方法。信息中心请软件厂商、临床的科室都坐在一起，针对临床对信息系统提出的需求，来沟通系统软件能否满足，如果无法满足，是否能通过变通来解决问题？

“在实施过程中，项目管理对信息主管来说非常重要。”何耀平说。而理念和沟通是项目管理中最重要的东西。作为医院的信息主管，何耀平面对的是多行业的沟通——与技术、与上级主管领导、与临床科室、与软件厂商。在多方沟通后，信息主管必须在有限的时间和有限的预算内做很多事情，将项目顺利进行下去。

经历这一番折磨，何耀平总结道，“还是要慢工出细活儿，第一步还是做好长远规划，先把思路理好再上其他的系统，细节上再通过沟通把矛盾都化解掉。”而对于如何沟通，何耀平认为应该站在对方的立场上看问题——既考虑使用者的角度，有时也要站在乙方的立场上看问题。2005年的升级流程改造，半年内需要把包括服务器在内的硬件全部换掉，把所有的系统全部理一遍，压力之大使得事情几乎面临失控，就连需求说明书都打印出来厚厚的一大本。

当二十几个电话同时打到信息中心要求迅速解决问题的时候，肩扛巨大压力的何耀平深深体会到项目管理的重要性。

“项目管理就是一把剑，它很锋利，但用得好不好全在于你自己，这需要信息主管的积累、沟通技巧等各方面的综合素质做积淀。”